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《如何进行人才供应链建设》主要从三个方面对企业人力资源建设进行了阐述，分别是：
- 如何甄选人才
- 如何使用好人才
- 如何贮备人才
其中第三点与《破局》中的梯队建设有相通之处，在此不在重复。
先来看一下如何甄选人才。选人从广义上分的话就两种，一是内部选拔，二是外部招聘。各有利弊。
有些公司在岗位空缺时，倾向于选择内部招聘，把机会首先留给内部，同时鼓励内部推荐。这样做的好处是可以提升员工士气，团结员工，鼓励员工的奉献精神，同时新提拔的领导由于对公司本来就了解，可以减少磨合时间；缺点是容易造成近亲繁殖，长久下去会使得部门里创新气氛不浓或缺少创新，同时对于未能晋升的员工可能会打击积极性，甚至离职，而对于已经提拔的领导，可能会面对之前的同事，存在领导力不足的现象。
有些公司更倾向于选择外部招聘，外部招聘的途径很多，可以是校园招聘，社会招聘，猎聘，RPO等。招聘过程中最重要的环节就是面试，而面试有很多种，最常见且有效的是行为面试法。行为面试法应遵循STAR原则。在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。
如何使用好人才，有以下几点需要注意：
- 只有不会使用的人，没有没用的人。
- 用欣赏的眼光去看待每一个人。
- 不要偏离用人目标。
- 鼓励下属犯积极错误。
- 认知和帮助他人。
- 包容不同背景的人。
使用好人才的关键在于客观公正的绩效考核标准。绩效考核指标的确定应该符合SMART原则。即：
1. 绩效指标必须是具体的（Specific）
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）[1]
4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5. 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
使用好人才的另一个方面是善于发挥每个人都优势。从盖洛普Q12测评法中抽出的六个问题可以帮助你了解你的下属的优势是否在工作中得到了发挥。即：
1. 描述你的岗位职责
2. 描述你的优势和才干
3. 在你目前的工作中运用了哪些优势和才干
4. 你是否对目前的工作满意
5. 在目前的部门你更喜欢哪一部分工作
6. 你觉得如何轮岗能实现自我提升
盖洛普Q12测评法是针对员工敬业度和工作环境的测量，如果有一位精通Q12的人力资源专家对公司各部门及公司整体做连续的Q12测量和跟踪的话，对公司人力资源的改善将非常有用。
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