从1到N:企业如何实现持续高速增长

从1到N:企业如何实现持续高速增长

实现高速增长的七大要素:

1. 只有选定利基市场,公司才能实现增长。

2. 一夜成名不是梦。客户不会神奇地找到你,因此你需要建立可持续系统,创建可预测的销售渠道。

3. 加速增长为企业制造的问题要多于其解决的问题。实际上,除非能使销售规模化,否则情况会变得更糟糕。

4. 依靠小额交易很难创造大企业,因此要找出让交易额加倍的方法。

5. 实现高速增长所花费的时间远比你预想的要长。别太早放弃,或者因为某一年的状况很糟,就受到打击。做好熬到成功的准备。

6. 当员工只是在为公司工作,而不是为自己工作的时候,不会发挥主动性。采用员工所有制,创造这样一种企业文化:员工在完成本职工作外,还能主动采取行动。

7. 如果你把自己当作员工,挫折就会阻碍你,而不会对你产生激励。不要坐等他人去解决问题,你应该化挫折为动力,掌握自己的命运。 运用这些秘诀,实现你公司的高速增长吧。

第一部分 选定利基市场

利基实际是“专注”的意思,也就是集中力量服务特定的用户群。暂且不考虑你能服务多少不同类型的客户,或者你能帮助客户解决多少种困难。

当一家创业公司收益首度突破百万美元,或者发布了一款新型产品、提出了一个拓展销路的新项目、开拓了新的市场——此时判定公司已找准利基市场的一个标志是:公司有能力找到非关联客户,而且是非关联的付费客户,并与之建立关系。

从把产品卖给信赖你的早期使用者,到将其推销给那些不信任你的主流买家,这其中有着极大的差异。杰弗里·摩尔(Geoff Moore)将这个过程称为“跨越鸿沟”,我们则叫它“填平信任鸿沟”。不管它叫什么,只有在你明白为什么存在这个鸿沟后,才能知道该如何跨越它。

·陌生邮件或网络广告:通常用0.3~3秒,客户就会决定参与或放弃。

·陌生电话:客户做出参与或放弃的决定通常用时3~30秒。

·上门拜访:客户做出参与或放弃的决定通常用时3~60秒。

相比而言:

·转介绍:客户做出参与或放弃的决定通常用时15分钟到1小时。

·好朋友或者父母:他们会给你无限的时间(实际上,希望缩短时间的那个人可能是你自己)。 这就是信任鸿沟,将产品推销给熟人或者熟知公司品牌的人,与推销给那些不了解或者不愿意花精力了解你的人,二者之间存在的差异,这种差异以及将产品推销给早期接受者(占市场的15%)与推销给主流买家(占市场85%)之间的差异,会影响公司营销和销售的各个方面。主流买家不同于早期采用者 市场上的其他消费者与早期采用者大不相同,他们的市场占比达85%,但他们并不了解你,和你也不是一类人,更不愿意承担风险:他们就是主流买家。

找准利基市场能够帮助你跨越信任鸿沟,从依赖弧线右侧那些信任你的买家,转向弧线左侧不信任你的买家,向其推销并出售产品。

你要传达的信息必须简单易懂、便于实施,否则他们便不会停留,不会给你机会。 这就是为何在初次接触陌生客户时,相比冗长的邮件或视频,那些简短温馨的邮件和视频更容易奏效。

尽量让信息有趣和诱人,只要不言过其实即可,也不要太过频繁地发布信息。

当你想在极短的时间内抓住人们的注意力时,要学会如何重新组织语言,表达你的想法。即使一开始这对你来说很困难,会令你感到沮丧,或者觉得太过商业化,但让人们在感性上接受你的想法,这一点至关重要。

通过向客户证明你的产品能帮他们多赚钱、少花钱、不赔钱,或合规矩,来获取赢利。

他们发邮件、打电话、管理时间都不成问题。他们的问题是,向过多的目标群体出售过多的产品,他们四处忙活,没有重点。 他们向银行的首席执行官推销营销方案,向首席技术官推销数据库,向人事部门推销人员管理方案,进行着诸如此类的工作。这和我们之前讨论的是同一个问题,也就是没有找准利基市场,只是其表现形式有所差异。

我保证,即使你能同时做好几件事,却只会削减你成功的概率。是的,每件事都是说起来容易,做起来难。这就是为何你不能急功近利的原因。你的公司是一家能够为每位客户量身打造解决方案的公司,这样每次你都得重新开始,转变方向,你将会因此遭受双重打击。如果你能一门心思地把一个问题解决好,而且能够很好地适应市场变化,那么对你来说一切皆有可能。

你应该换种方式:“我们最擅长解决……问题,我们的方案已经成功解决了100个同类问题。您有这种问题吗?没有吗?那您有认识的人需要解决这类问题吗?”

我们不是说你没有搞清具体情况,不了解客户的难处,而是说,准确地理解你的方案会如何帮助客户,与找出一个能帮助客户的新方案,这两者存在差异。这也就是非定制服务与定制服务的差别。

(1)普遍的难题。你需要专注于解决某个特定难题,但也应避免受众面过窄,找不到目标客户。 你能够解决的难题必须十分常见:

(2)切实的效果。从哪里可以看出你取得了切实或具体的成果?如果客户询问:“我能从中得到什么好处?”如果你无法给出具体的数值,你也可以采用直观的例子,或者具体的客户事例及推荐书。

(3)可信的解决方案。这包括两个方面:①他们必须相信你有能力兑现承诺;②他们必须相信你的方案能对他们奏效,包括考虑他们自身是否具备执行该方案的才能和能力。

(4)可识别的目标。如果你没有构建潜在客户或渠道合作伙伴列表,或是采用能够接近他们的营销手段,你就不能很好地赢得客户。

(5)独特的才能。要想找到客户或者被客户发现,达成交易,避免成为大众化商品——你必须与众不同、独具特色。

如果你的目标销售对象是有一定规模的企业或商家,别忘了20场面谈法则。  我要告诉你的是,至少依我的经验,你不要指望20场面谈中的反馈都是正面的。

缩小目标市场帮助该公司认识到,怎样才能让潜在客户更容易理解它的重要性。

客户关心的不是你会采取什么措施,而是你是否能实现他们想要的结果。如果对结果感兴趣,他们自然会询问具体的实现方式。

如果你决定大幅度改变方向,那么下一步你需要做的,并不是建立一个全新的网站,重新制作所有的营销和销售材料。你要做的是,回到20场面谈法则。你要和真正的潜在客户,而不是你的朋友或合作伙伴进行交谈,从而找出你的想法错在哪里。

第二部分 创建可预测渠道

当你努力为销售人员生成足够多的线索时,其他方面也要到位: ·完美的产品; ·完美的销售人员; ·完美的销售流程。

让销售增加两倍的最好方式,不是增加销售人员(这是销售驱动型企业所采取的传统方式),而是提高优质销路的数量。

常用3种类型的线索生成方式 (1)“播种客源”(seeds)是多对多的,基于口碑与关系的营销活动。通常是让客户满意,从而实现增长,因为这些客户会向别人推荐产品,长期保持忠诚度。赛富时、谷歌、脸书以及Slack公司都通过“播种客户”走上了高速增长之路。 (2)“撒网”(nets)是一对多的营销活动,通过采用集客营销,开展现场及在线活动。 (3)“矛刺”(spears)是有针对性的推播营销或业务发展行动。通常会有人参与其中,制作目标清单、打电话、发邮件,或者使用其他方法帮助他们保持联络,获得预约。

“播种客源”、“撒网”和“矛刺”三者也可互相补充。你要知道为什么、什么时候,以及如何使用这些工具。每种方法都有不同的漏斗(funnel)、转化率、期望值、销售周期、平均交易规模、最佳目标客户,以及相关方法。最重要的是,知道哪种方式最适合你的企业、以什么比例使用这些方法,以及每种方式要投入多少时间、金钱或资源才能实现增长。

播种客源

在很多方面,播种客源都是最佳类型的销售线索,但它们并不完美。优点:高赢利——口碑营销带来的潜在客户成交速度快,且成功的概率很大。缺点:你不能很好地控制客户的增长。

客户成功不是为了增加客户满意度,而是为了实现收入增长。

未来公司管理层需要客户成功负责人,该负责人需要与公司的销售、营销以及需求挖掘部门主管的地位相当。 将你的销售/营销漏斗变成收入沙漏,客户成功与营销和销售相同,是对于公司未来发展的投资。不要把客户成功看作是一个三角形的漏斗,而要把它看作是一个沙漏。 投资于客户成功将达到以下效果:

·降低客户流失:留住现有客户是公司获得收益的最简单方式。

·提高收入:通过转介绍,获得更多新客户;老客户更愿意尝试和购买你的其他产品(追加销售和交叉销售)。

·提升营销效果:你可以从满意、成功的客户那里获得详细的案例(客户成功的故事)以及推荐书,提升线索生成和销售的各个方面。

软营企业的客户流失指标 (1)根据客户流失的数量,该流失率(或“客户变动率”)每年不超过15%,或者每月不超过1%。 (2)客户流失导致的收入损失与老客户增加购买带来的收益相抵消后,公司年收益变动为零或有所增长。 (3)公司收益每增长200万美元,需雇用一名客户成功经理,你可以据此判断公司团队的规模。

重视客户成功的6个规则:

规则1:客户的成功是公司增长的核心动力

规则2:客户成功的重要程度是销售的5倍

规则3:趁早行动,尽早雇用

规则4:亲自拜访客户

规则5:客户成功需要设定财务目标。客户成功的关键在于,提高净负向流失率(net negative churn)。客户成功必须做出一些财务业绩:至少是在客户留存率,或追加销售收入方面。

规则6:随着公司增长,完善客户成功目标和指标。例如: (1)受到客户欢迎(0~100万美元):客户需要什么,他们为何购买公司产品? (2)使用产品(100万~500万美元):客户如何将公司产品运用于日常业务中? (3)留住客户(500万~2 000万美元):客户为何要在“蜜月期”之后继续使用公司产品? (4)拓展业务(2 000万~1亿美元):客户为何要增加购买量,使用更多功能? (5)优化产品(1亿美元以上):根据数据实现自动化、改进产品。

Gild公司发现,若客户在购买产品的90天内成功使用产品,则客户在该年剩余时间里继续使用该产品的概率将提高3倍以上。

Gild公司员工总数为50人。客户成功团队约有10人,分别发挥3种职能: ·内部客户成功代表负责客户培训,监测使用状况以及进行分析;每名代表负责70位用户; ·外部客户成功代表负责合同续签,其考核指标为续签率,每名代表负责其相关客户群中的30位用户; ·执行客户成功代表负责追加销售,工作对象主要是快速增长的大客户群。 通过使用仪表,团队能尽早发现哪些客户有可能取消服务,以及哪些客户会追加购买,这样客户成功代表就能有的放矢,与客户进行交谈。

集客营销(撒网)

需求挖掘是一项和数字打交道的工作:投入X美元能生成Z条销售线索,这相当于5X美元的收入。

对于需要销售线索的公司来说,品牌营销在初期的花费高昂,而且令人沮丧的是,它不能为公司生成销售线索。

对于一家价值低于5 000万美元的公司来说,在准备好高速发展之前,企业营销只是可有可无,因为此时决定成败的是需求发掘。

马特创建的销售渠道究竟是入站式还是出站式,到底是网状还是矛状,抑或混合式的,这都不是重点。他们采取的方法可以是直邮、谷歌广告、合作伙伴、内容营销,或者深夜电视购物广告。重点不在于他们是如何做的。 重点在于马特自己弄清了哪种营销方式可以带来收入,并且结果可以预见,能够规模化。马特没有光说不练,他尝试找到了对产品和市场而言,可重复的营销方法,并且进行了验证,使其可以预测,然后不断地加倍投入,再加倍。重点在于他和管理团队就线索责任制的特定目标达成了共识,使得所有人都能专注于最重要的目标。

“大胆尝试吧。”舒适和谨慎是公司增长的大忌。马特说,“你得跑得飞快,快得都要栽跟头了。当某个东西奏效时,要加大投资。”

把你的内容,例如帖子或短视频,看作是一口大小的食物,让你的潜在客户能够轻松品尝。当潜在客户喜欢上你的内容,想要了解更多细节时,你就可以拿出更加有料的内容,例如长视频或者白皮书。

活动固然可以带来经济收益,但其最主要的价值是,在你的线索生成方式不能吸引客户的情况下,让你理清思路。

如果你还在为选定利基市场而挣扎,举办活动可能是解决这一问题的最好方式。 举办活动的其他好处有: 1. 创建可重复使用的内容; ·培养受众; 2. 生成销路、创造收入; 3. 让你的团队与现实中的人建立联系(这简直太棒了)。

推播营销(矛刺)

启动和发展推播营销使公司掌握了全部的主动权,生成线索,为销售提供动力。

 “无约电话Cold Calling 的客源拓展模型,该模型包括以下内容。 ·提出“销售人员不应期望”创造一个万能的推播式营销系统,公司需要对销售人员进行专业化分工,让客源拓展人员只负责拓展客源、业务成交人员只负责成交业务。什么都做的销售人员(拓展和应对站内线索、成交业务及管理账户)最后什么都做不好。 ·创建一个能替代大规模无约电话的适宜方案,转而采用发送陌生推荐邮件的方式,与客户建立初步联系。 ·将整个流程系统化,转变为分步骤的销售漏斗,创建一种可预测方式,从那些有需求、但不了解你业务的企业中,生成优质线索。 由于集客营销的兴起,推播营销在这几年受到冷遇。如今,推播营销又流行起来,因为它可以让各类公司以高度可预测的方式增长——尤其是当你的目标客户是大公司,而营销活动通常又对这些公司不起作用的时候。

如果你想要扩大推播营销的规模,那么当你具备以下4个条件时,其效果最好。

(1)你所出售的产品价值足够大,足以帮助你实现赢利,其生命周期内的价值通常为10 000~20 000美元(越大越好)。没错,推播营销也适用于小规模的交易,但是它们很难实现赢利。

(2)你的价值主张简单易懂,潜在客户能够直接判断他们是否认同。如果你的主张或主旨过于晦涩难懂,与潜在客户毫不相干,或者令其感到困惑,那么你的情况就不妙了。

(3)你是与众不同的:你不会有100个出售相似产品的竞争对手,也不要指望通过推播营销就能轻易成功。其中还有很多干扰(也就是混淆),潜在客户不能轻松判断出你比别人强。

(4)不要试图取代他人的产品:当客户不需要替换,或放弃一个在他们看来“不错”的系统时,你会更容易找到销售机会。

“不要把客户拓展专员放在地下室,然后不闻不问。你越关注客户拓展专员,他们越有可能与销售人员一道,让公司迅速发展。

按照数学方式计算,要想让收入增长更快,客户拓展专员必须获得大订单,而不是去追逐每个小机会。因为追逐小订单存在着机会成本,客户拓展专员就没有时间获得大订单。“小”是一个相对概念,每个公司对小的定义也不同,但通常来说,当某笔交易的规模是公司平均交易规模的10%或20%,或者达到某个能使公司赢利的固定金额时,它就是一笔小交易。

销售漏斗的转化率是最重要的指标。销售漏斗有助于预测本月销售,但这也取决于销售代表是如何推算成交率与日期的。下一季度的销售漏斗只能从大体上做出推测,即使你得到的数值相当大。 此外还有一个更好的指标,也是一个关键指标——销售漏斗生成率,你应该对此进行追踪和评分,并让公司的营销团队以及需求生成团队的副总裁致力于此。销售漏斗生成率有时也称为销售线索周转率。

如果你本月在合格的新漏斗中创造了100万美元,下个月又创造了110万美元,那么你的销售漏斗生成率的月增速为10%。因此,在一个平均销售周期之后,你的销售增长率也应该达到10%。 销售数据具有滞后性,它可以显示在过去12个月内你的功与过,但它无法预测未来。

销售漏斗生成率的一大好处是,尽管每月、每季度的销售额相差很大,但销售线索每月必然会有规律地增长:每个月。当然也要参考其他重要的业务指标,但是你要牢记它们并不完美,销售和渠道数据有滞后性。每月的销售增长很重要,但细微差别也会导致预测/建模上的巨大差异。

为何你会低估客户的终身价值?科技行业的每个人都把客户终身价值(Customer Lifetime Value)挂在嘴边。为此他们制定了一个神奇的度量标准,计算出每位客户的价值是10 000美元。他们告诉你,为了实现增长,你应该在销售和营销方面投入一定量的资金,通常约为客户终身价值的1/3,或第一年从一名客户身上获得的收入。 听起来很有道理——但前提是你要有钱进行投资。而真正的问题是,投资还远远不够。标准的客户终身价值计算没有考虑那些“重复下单”,以及通过口碑获得的客户——由老客户向朋友推荐、转介绍而获得的客户。 换句话说,你的客户终身价值要高于计算值,因为客户通过向朋友推荐你的公司,创造了额外的价值。由于你低估了客户的价值,因而你为获得客户而投入的资金可能不足。或者更普遍的是,你在销售和营销方面投入过多,而对客户成功的投入不足,你可能还记得书中提到过,客户成功比销售和营销重要5倍。 由于你低估了客户的价值,因而你为获得客户而投入的资金可能不足。你得到的客户终生价值,包括二阶收入,可能是目前估值的两倍。

第三部分 销售规模化

专业化分工

实行专业化分工是创造可预测、可规模化销售增长的当务之急。

很多成长型企业的创始人还在不断地重复最常见的12种错误。 (1)还未亲自证明产品适销对路,就雇用推销员进行销售。你必须证明产品可以卖得出去。初期销售需要由首席执行官/创始人完成,这样他们才能懂得如何做好销售。你不能把销售外包出去。 (2)还未亲自证明产品适销对路,就雇用销售副总裁进行销售。你雇用员工准备大干一场之前,至少得先证明销售过程是可重复的。在正式聘请销售副总裁之前,你必须培养出两名能够完成销售指标的员工。(3)公司最初雇用的推销人员中有两三个人,你自己都不愿意从他们那里买东西。由于你绝不会把重要的客户交给他们,因此不管他们在上一家公司干得多出色,都注定会失败。(4)要求所有的推销员都要你本人信得过。这件事要耗费大量的资源。(5)你付的工资太少。顶级的销售人员都想要赚钱。如果你支付的工资低于市场水平,那就只能招到差员工。这是一个很严重的低级错误。(6)有意地不去加快开拓高端市场,让交易规模翻倍。任何事都不是反常现象。要尽可能早地瞄准大客户,因为做同样的工作,你能赚到更多的钱。 (7)没有辞退在销售周期内表现糟糕的销售副总裁。 ·短短数月内,在公司平均销售周期到一半的时候,你在主观上就应该能做出判断。 ·在一个销售周期内,销售额应该会增加——尤其是每个销售线索的收入。 ·最初雇用的员工能明显地提高公司收入,这一过程十分迅速,并且看上去毫不费力。 (8)让你的销售副总裁长期背负重担。他的任务是拿下大订单,完成总体计划,而不是自己去销售——至少这不是他的主要任务。要求他完成总的销售目标,即年度经常性收入计划,而不是个人销售指标,至少不要长期如此。 (9)雇用一些之前做护肤品销售的人员。你之后可以这么做,但在开始雇用员工时不要找这些人。他们需要了解如何以同等价位出售相似的产品。 (10)你雇用某人是因为他曾在赛富时/Box/DropBox/ABC公司工作过。不要因为他们曾在名企工作,就雇用他们。雇用他们,是因为他们能够并且已经以同等价位出售了相似的产品,而不是因为他们是赛富时公司4 000名销售代表中的一员。他们之前能销售产品是因为赛富时公司的收入在80亿美元以上,其品牌深受客户认可,而且公司有着完备的设施。 (11)允许能干的销售人员离职。你应该努力让自愿离职率达到0%,不要解雇销售业绩差的员工,电话推销中心才会那样做。伟大的销售团队能团结一致、互相激励。随着时间的推移,伟大的销售团队会吸引更优秀的人才加入。 (12)没有成倍地增加销售目标。一旦团队强大之后,我们每个季度都会超额完成计划,情况总是如此。但是我本该接受挑战,甚至做到更好。

有时只要有一个因素发生了变化,如销售线索周转率、平均销售价格、销售周期、定价方式、目标买家/市场、竞争对手、阶段等,就意味着你可能需要采取完全不同的方法来生成销路、销售产品。先别忙着按照之前的方法做事,仔细研究一下公司的销售数据和销售漏斗,然后总结出哪些方法能够照搬,哪些方法需要改进、调整甚至重新设计。

以员工需要兼顾拓展客户和成交业务这两项职责为例,我们讨论一下为何这种做法存在问题。

  • 没有效果:经验丰富的销售人员都讨厌拓展客户,他们也不擅长这项工作。况且为什么要让这些领高薪水的员工去打无约电话呢?
  • 分散注意力:即使销售人员能够成功地完成拓展客源的任务,但等到生成了销售漏斗,他们就会忙得没时间去拓展客源。这样做绝非长久之计,会造成公司的销售业绩起伏不定。
  • 难以度量:当多项任务都由同一个团队完成时,我们便很难分解并追踪关键指标,例如站内线索、客户资质,以及转化率、客户的成功率等。不同的角色分工能将业务流程中的不同步骤轻松分解开,使指标更清晰。
  • 可见性低,难以追责:当出现问题时,由于多项职责混在一起,人们很难弄清到底是哪个环节或是哪个人出了错,这时想要分离并解决问题就更不容易了。

并不只是拓展客源与成交业务之间存在着冲突。如果你的销售人员同时负责成交业务和管理客户,或者从事其他两项工作时,同样的问题也会出现。 不实行专业化,你的团队就会陷入挣扎。这没有任何回旋余地,即使你有很棒的客户、产品以及销售员也无济于事。如果公司没有合理的运营结构,你也无法最大限度地发挥他们的价值。

我们并不是说,公司员工应该坐等生意上门,没错,交易员也应该去拓展客源,但其目标应该是那些有战略价值的客户或合作伙伴。他们要有的放矢,而不是漫无目的地给陌生客户打电话、发邮件。

大部分公司(当然不是所有公司)都会包含4类任务: (1)内部线索审核; (2)拓展客源; (3)成交新业务; (4)售后工作,如客户管理、专业服务以及客户成功。几乎所有B2B公司都至少应该有4个角色中的3个,但也有一些例外,之前我们也都罗列了出来。以你自己的方式,贯彻专业化背后的原则——那就是专注。

前我们也都罗列了出来。以你自己的方式,贯彻专业化背后的原则——那就是专注。给员工分配更少、更重要的工作,这样他们才能做得更好。

雇用销售副总裁

除非你准备扩建、创建并用资金支持一支小型成长型销售团队,否则就不要雇用销售副总裁。通常要想这样做,你必须至少有两名销售人员(不包括首席执行官或销售主管),而且他们的业绩良好。销售副总裁的工作就是让“那些经常发生,却不知道原因何在的事情”变成“不断重复发生,且公司知道其原因的事情”。

可重复性收入缔造者可以做到的是:让一切变得简单明了。有他们出马,收入立即会增长。因为他们既知道如何成交业务,也知道如何招募、雇用并指导员工。同时,他们知道如何建立公司实现可预见收入所需的基本流程。但是一个收入超过10亿美元的公司,它的销售流程以及面临的挑战与一个初创公司是截然不同的。

公司在聘请一位销售副总裁之前,要先雇用1~2名销售人员,最好是2名,然后先让他们取得成功。如此,你便可以身体力行,知道公司在聘请销售副总裁之前能取得多大的成功。

下面的11个问题将能帮助你甄别对方是否是一个称职的销售副总裁候选人。大多数问题的答案没有对错之分,但是它们会帮助你判断候选人的资质,以及其是否适合这份工作。 (1)根据你了解到的情况,你认为我们公司目前需要多大规模的团队呢?(且不论回答是否正确,如果他无法做出回答,则淘汰) (2)你之前经手的交易,平均交易量以及交易区间是多少?(如果他的回答与你的情况相差太大,则淘汰;如果他不能流利地回答,则淘汰) (3)谈谈你直接管理过的团队,以及你是如何建立团队的。(如果他不能说出是如何建立团队的,则淘汰) (4)你之前使用过哪些销售工具,你认为哪个效果最好,哪个效果不佳呢?(如果不懂销售工具,那么他就不是真正的销售副总裁) (5)你知道目前会有谁追随你一起加入我们的销售团队呢?(优秀的候选人应该能想到几个人)然后说一下这些人的情况,如果不能提供姓名,就谈谈他们的资历。 (6)销售团队该如何与客户成功团队/管理团队一同协作呢?(对于这个问题的回答,会让你知道他对于客户生命周期的理解) (7)在哪些交易中,你输给了竞争对手?在这个行业中,打败对手的关键是什么? (8)你如何应对市场上的心理恐怖战术?(这个问题能判断出候选人是否善于竞争) (9)你与销售工程师以及销售支持有合作吗?(如果回答是肯定的)那么在资金有限的情况下,他们在此阶段需要发挥什么作用?(这个问题将帮你了解,他是否能胜任软营初创公司在发展初期的工作,以及他在公司准备扩大业务后,是否知道该怎么做) (10)我雇用你120天之后,公司收入会有什么变化?(让他向你解释之后会发生什么变化。这个问题没有标准的正确答案,但是错误的回答有很多) (11)(接上个问题)在这一阶段,销售部门和营销部门该如何协作呢?不需要泛泛而谈,最好讲一些细节。(这会帮你识别,他是否懂得线索生成,以及如何管理销售漏斗)

二人法则”不仅适用于销售,还适用于任何新职能的开发。 开拓一项新业务时,要雇用两名员工。如果只雇用一个人,你就无法得知某件事的成败,其原因到底是在于员工还是公司体系。

经过上百次的面试和招聘,马克总结了员工在将来取得成功的5项指标。 (1)可塑性(最重要的指标)。 (2)过去的成功经验。 (3)职业道德。 (4)好奇心。 (5)智慧。 既要雇用有成功销售经验的人,也要找一些富有潜力的人。

销售人员管理

当你在学习的过程中,最好是向销售人员每月支付固定的金额,或者酌情发放奖金,直到你积攒了足够的经验和数据,足以制订出一个切实可行(而非随意性的)、包含佣金的薪酬计划。如果你过早地在销售人员中实行佣金制度,仅凭主观臆断,就决定现实销量与业务目标(即使你的决策是依据其他同类企业的状况),你注定也会失败。通常会出现以下两种情况。 其一:在极少数的情况下,销售团队轻而易举地完成了业绩目标,你对于“过度支付”薪水这件事感到不满,虽然这是大家在之前约定好的事,你也会选择提高业绩目标,减少佣金,从而让销售人员感到沮丧。 其二:95%的新产品和新公司则会出现相反的状况,销售团队无法达成目标,原因是公司事后才发现,设定的目标不切实际,过于武断。这种情况下,销售团队同样会感到十分沮丧,尤其是当他们需要一些佣金收入支付日常开支,比如房租时,他们就会陷入经济困顿之中,而这绝对不是一件好事。

销售员工的流失率应该降低——全体员工的年流失率应低于10%,没有员工自愿离职。员工离职不仅使公司浪费时间、金钱,失去销售机会,而且会让潜在客户和现有客户感到灰心,因为他们得不停地更换对接人。人们普遍认为,一个销售员工离职的成本约是他们年度报酬的1.5~2倍。 如果成本是报酬的2倍,5名销售人员离职,每个人的销售目标是15万美元,那么总成本是150万美元。

销售员工离职的常见3个原因。

  • 销售线索生成:公司未能向销售员工提供高质量的销售线索。
  • 专业化:公司没有实现专业化、专业化的方式不对,或者专业化程度不高。
  • 管理:公司领导层,尤其是首席执行官和销售副总裁不了解一线员工的状况,或者其管理方法还十分传统或保守。

所有对公司计划产生实质性影响的员工都应该实行可变薪酬计划。

最近,我与一家和我有密切往来的公司共同实施了一项计划。我们将工程技术副总裁的部分工资调整为可变薪酬:如果未能完成计划,他的工资会下降10%;如果刚好完成计划,他会得到5%的额外奖励;如果超额完成计划的10%,他会得到20%的奖金。 大约15分钟后,他便来找我们了,并且彻底改变了2015年的产品路线图。

拥有太多销售机会的弊端是,忙于整理清单会让你觉得自己效率很高,但实则不能取得任何效果。 另外,克服混乱是一场持久战。大多数人很难退一步思考,删除那些已证明行不通的机会。 拥有众多机会能帮你逃避现实,沉迷美梦,而不付诸行动。“我有这么多销售机会,事情必定会峰回路转。”不错,但未必会如你所愿…… 最后,销售机会太多会让你难以集中力量,服务那些真正需要你的客户。你无法按事情的轻重缓急分配时间,只能将时间平均或随机分配给清单上的客户。

这是由于人们害怕被拒绝。人们都希望得到别人的认可,讨厌被别人拒绝。这意味着,人们也不喜欢拒绝他人。然而,我们混淆了拒绝与如实告知产品不适合这件事。

找到让双方都能接受的真相,你要停止猜测。

·不要内疚或是责怪对方:“无论是哪种结果我都欣然接受。”

·抱着“帮助客户”的态度:你要与客户一同努力,一起探究彼此是否适合,如果适合,就进入下一步。 ·给客户诚实说“不”的机会:“除非你与我讲明,否则我会认为你现在不方便/没有兴趣/没时间。”

·以友好的方式询问对方难以回答的问题。

·当别人觉得你在质疑他时,就会对你产生防备之心,更不会对你说真话。

数据指标

你要学会使用这5个典型指标,而且要勤于思考。

(1)商机总数及每个销售人员分得的数量:估算每个销售代表在特定时间内应对的商机总数,推断每个月他们应该得到多少新机会——做到恰到好处。

(2)完成的商机总数及每个销售人员完成的数量:测量所有完成的机会,包括达成交易以及未达成交易的机会。

(3)交易规模:衡量你所成交业务的平均价值。 这样做有什么用呢?这一度量将便于你发现超出正常交易规模的销售机会,例如比正常规模大3倍的销售机会,你可以标记它们,并予以特殊注意。此外,如果趋势表明小规模交易的成交量有所增长,也许是因为一些销售员将重点放在了小客户身上,又或许你的销售代表增加了打折力度。

(4)赢率:测量在一个特定时期内完成的商机总数,赢率=达成交易的销售机会÷所有的销售机会(达成交易及未达成交易的机会)。销售团队壮大后,通常会出现赢率下降的情况。是因为有新员工加入吗?是线索质量或线索管理质量变了?还是产品包装、定价或是网站不同了?你需要深入研究,找到销售机会下降的确切原因,发现问题的根源所在。

(5)销售周期:测量成交每笔业务所需的平均时长(通常以天为计数单位),以及理想状况下,销售机会在各个销售阶段花费的时间。

这一指标不是为了测量你的销售速度有多快,而是让你了解公司目前的交易是否正常,是否出现了问题。不要评判这些指标的高低或好坏,而是用它们深入调查你的销售系统,了解哪个因素对其影响最大。

作为风险投资人了解企业,我只需要知道: 1)公司的营收增长是多少? 2)你消耗了多少资金? 有了这两个指标,我就能明白事情的始末。我感兴趣的是:一家创业公司可以在收入达到100万美元之后,每月保持15%以上的增长率,而且没有过度地消耗资金。只要公司的资金消耗率在可容忍的范围内,增长率能达到15%或以上,收入突破100万美元,拥有优秀的创始人,并且处在有前景的行业,那么我就很可能给你投资。 倘若公司的创始人十分杰出,比我更优秀,且公司在5个季度或更短的时间内,有能力让年度经常性收入从100万美元增长到1 000万美元——这绝对会赢得我的青睐。除此之外,我并不在乎你的产品具体是什么。

通常情况下,发展初期的公司(营收低于200万美元)都会十分诧异:他们竟需要如此多的员工担当不同的角色才能突破1 000万美元的收入大关。软营企业除了工程师以外,还要设立很多职能岗,包括客源拓展、销售拓展、站内引导、现场销售、营销推广、客户成功管理、服务支持、复杂的产品管理等,而销售驱动型的企业尤为如此。粗略地讲,大部分企业创始人要雇用计划招聘人数两倍的员工,

销售开发人员与销售人员的比例最好是13。很多公司的销售开发人员都隶属于营销部,其目的是让营销部独自掌控销售线索。

但在理想状态下,工程师和品保员工的比例要达到21。因此,如果编写代码的工程师有20人,你就至少需要8人的品保团队,一旦业务繁忙时,还得再增加1名主管。

对于一家年度经常性收入达到1 000万美元的软营企业来说,其大部分员工并不是产品设计人员,而是销售、营销及支持人员。

第四部分 让交易规模翻倍

让客户支付双倍或三倍费用

很多企业家,尤其是首次创业的人,他们对于用户愿意付多少费用这件事抱有很低的期望。哪怕是经验丰富的管理者,不管是出于惰性,还是习惯使然,他们也很容易在某个部门或团队的问题上墨守成规。强迫你自己超越极限,通过回答下面的问题,找出能让每位客户支付双倍或三倍费用的方法。 1)如何让我们的收入增加10倍? 2)如何让我们最大订单的金额增长10倍? 3)对于那些认为公司解决方案的价值是当前定价10倍的客户,我们如何才能找到他们并与之建立合作呢?

交易规模不会决定销售周期的长短,销售周期的长短会受到下列因素的影响。 1)管理层是否明确选定了利基市场,让产品成为客户的必需品,而非可有可无。 2)参与购买决策的人员数量(在大公司中,购买决策牵扯的人员更多,决策过程更复杂,需要的时间更多)。3)依照价值,而非价格出售产品,为客户提供在别处无法获得的好处。4)出具可靠证据的能力。

互联网出现之前,企业最后只有两条出路:一是专注于大量的传统小客户;二是只做大客户、经营大业务。现在,公司能够将二者有机地融合在一起,分别建立大、中、小型客户群。诀窍在于,将其中一个当成主营业务,另一个作为补充。

不同的边界特性。前者的价值是每月15美元,后者也许是每年100万美元。 如果你有着广泛的客户群,我不会告诉你该走哪条路。但是,我能告诉你背后的数学道理:有了那些能支付超过10万美元的企业客户,你的年度经常性收入会很容易达到1亿美元。毕竟,你只需要1 000名这样的客户就能让年度经常性收入达到1亿美元。要想获得6位数、7位数的订单,你需要向客户出售方案,帮助他们解决大问题,而不仅仅是出售工具

如果你有着广泛的客户群,我不会告诉你该走哪条路。但是,我能告诉你背后的数学道理:有了那些能支付超过10万美元的企业客户,你的年度经常性收入会很容易达到1亿美元。毕竟,你只需要1 000名这样的客户就能让年度经常性收入达到1亿美元。要想获得6位数、7位数的订单,你需要向客户出售方案,帮助他们解决大问题,而不仅仅是出售工具。

别指望小客户

别指望小客户能让你的营收大幅增加。我之前提到过,当时我在EchoSign公司时,无论我怎么努力地想要提高自助式免费增值业务在公司营收中的占比,但是由于其背后的数学规律使然,免费增值业务的占比还是降到了不到公司营收的1/3。Box和Yammer公司,以及其他最初采用简单的自助服务模式的公司在弄清该如何使交易规模加倍之前,也面临着同样的状况。 如果你的产品还是100%专注于个人客户,只要你增加适合团体的产品功能,将业务偏向稍高端的市场,那么至少你的某一部分收入会增加20~30倍。由于交易规模可以不断增加,因此客户与你的合作关系也会持续更长时间。

几乎所有的自助(self-service)、单客授权式(individual-seat)网页服务都会面临很高的客户流失率,最好的情况下,月流失率大概是2.5%,但是大多情况下,都会在3.5%~4.0%或更高(也有极少数的例外情况)。每月4%的客户流失率意味着,为了保持客户数量不变,你每年都需要增加一半的新用户。

我并不是说如果你创建了一个免费增值,或自助服务式的产品后,就该立马开发企业版本(尽管我之前曾这样做过)。我的意思是,你至少考虑一下增加一个产品层次:如果单用户的免费增值模式适合你的公司,那么你可以再开发一个团队版或所谓的企业版,即使这个版本只适用于有5名员工的企业。

销售人员升级

销售人员要成为一名值得信赖的向导、顾问,帮助客户完成通常十分复杂的评估和购买流程,选购一件会对他们产生重大影响的产品。这是一个学习、磨合、添加真正价值的过程,也是一个建立信任、传递价值的过程。此外,这也需要销售人员有信心让对方开出最大的支票。

雇用一名销售员工,或者最好是两名,当面与客户交谈,让客户真的购买产品,而不仅仅是为客户提供支持。如果这个方法奏效了(新版本只是多了一些额外的功能),你便可以极大地提高企业的增长速度。同样的客户、同样的销售线索,同样还是那些会偶然访问你的网站或应用程序的人,突然这些人的价值成了之前的20~30倍。让他们访问你的网站或应用程序所花费的努力没有变,但是你的收入却成了之前的20~30倍。

在很多方面,企业销售的目的就是帮助客户通过公司内部的购买流程。即使产品再好、再受欢迎也无法让典型的企业买家改变其采购方式。

销售资料升级

销售人员的真正目标是为客户创造新价值,尤其是当他们为创业公司或成长企业效力时,销售就是寻找新市场或者尝试解决复杂的问题。这就是为何企业/软营企业需要一套完善的销售流程和指南。

即使向企业客户销售包括很多步骤和阶段,你终归要向客户回答3个问题:为什么购买、为什么从你那里购买,以及为什么现在就购买。

这个阶段也是你准备资料、指标以及营销方案,应对3类人群的最佳时间:①企业级(总裁及副总裁级别);②工作组级别(部门总裁、总监及经理);③用户级别(普通员工及他们的直属经理)。在这一点上,大部分的创业公司,也包括大公司,只会针对第一类或第三类群体准备资料,但是你得让你的公司不断地从这3个影响成败的层面审视潜在客户和现有客户。

第五部分 投入时间

如果你不知道是否该创立一家软营企业,你可以先问自己三个问题。

第一,你是否已经准备好花整整24个月的时间让产品受到客户欢迎?

第二,你能够每年工作8 760个小时吗?也就是一年365天,每天工作24个小时。

第三,你愿意冒险尝试一把吗?或许这才是最重要的一点。如果抱着试一试的心态,给自己留后路的话,你就不会成功。“

然后,你应该多下点功夫。做20个客户访谈。你需要找到一位伟大的联合创始人,这个人符合以下条件:通过3项测试,坚持7~10年时间,用24个月多的时间让产品受到客户欢迎。

在所有的情况中,安逸是最大的问题:这里的安逸并不是“放松和高兴”,而是“一直做你习惯做的事”——不管你做了之后效果很好,还是根本就没有效果。安逸是指你熟悉、已知或习以为常的事

不幸的是,安逸是成长的敌人。 讽刺的是,目前为止最有效的做法(也就是你熟悉、得心应手的做法)会阻碍公司的高速增长,因为你太依赖于这种做法,不免沾沾自喜,或者你只是太忙,没法继续保持下去。

你是打算赚钱还是学习? 大多数人会选择学习。如果你想赚钱——我说的赚钱是指,你能够有机会直接买房——你必须自己创业或者成为一家企业的高管。之所以强调这个问题是因为我认为,在加入一家公司前,设立符合现实的预期,会对你更有帮助。我经常给出的建议是:要确保你从这家公司能取得如下收获——和有才华的高管及风险投资人建立良好关系;与上份工作相比,承担的责任更多;能够获得特定的行业或专业技能,有助于今后事业的发展;或者有机会与其他公司建立伙伴关系,打好行业内的关系网……现在学习,是为了之后能赚大钱。

第六部分 接受员工所有权

因为员工的资产所有权只能是锦上添花之物。资产所有权无法在创造职能所有权的同时,又百分之百地划清职权范围,让员工知道“糟了,这事该我负责”,从而激励员工超越自己的岗位职责。 授权并不是真正的所有权。员工需要职能所有权,才能获得利益,学会如何像公司的主人一样行动。

制定一个让员工无法逃避职责的制度,原因是在共同责任制的情况下,大家最终会互相指责。

我们要关注的所有权有两类(我们真正该关注的应该是情感上的所有权,但情感上的所有权,在执行以下两类所有权时会附带实现)。 (1)功能所有权:销售、线索以及信息技术由谁负责? (2)财务所有权:公司的股票所有者是谁?佣金或利润如何分派?

当你替员工做决定时,你就剥夺了他们做出决策的机会,让他们失去了学习的机会。即使决策之后,最终的结果很惨痛,但在尝试做新的事情时,犯错不可避免,尤其当你在学习如何创业的时候。 下放决策权,培养员工的能力,缓解决策层的压力。

第七部分 主宰你的命运

如何增加工作中的机会?

  1. 制作一张清单,列出你想做的,或者你感兴趣的事,不管它与业务是否相关,从中发现有什么方法可以让你在工作中学习,拿到工资的同时,学到你想学的东西,做你想做的事;
  2. 20次访谈:采访公司员工、合伙人、潜在客户、客户,能否发现一个问题正好在你的清单上;
  3. 在公司内找到一位给你提供意见的导师、教练或支持者;
  4. 创建强制函数:对我来说,最有效的方式是创建强制函数。 (1)向别人宣布你将会…… (2)你会用……的方式,最终取得具体成果。 (3)具体的截止日期。 如果你的能力很强,或许你可以采用两种方法达成目标,但是我做不到。
  5. 投入时间:重复之前4步,尤其是强制函数那一步。因为很可能你将想法转变为现实所花费的时间远比想象中的要多,也可能得不到认可,不能升职加薪。在清单中不断添加你“想要从事/学习的事项”,保证你自己感兴趣。

附录

20场面谈法则

20场面谈法则很简单:即在编写代码之前,你要先找准利基市场,或采取其他措施,采访20位真正的潜在客户。 这些人不能是你的朋友,也不能是你认识的人,他们必须是真正的潜在买家。也就是说,如果你想要把产品出售给销售经理,那你的访谈对象绝不能是销售代表。你的访谈对象必须是销售副总、销售总监或者销售经理。而且你必须采访他们中的20位。我知道要想采访20个人很不容易,但是这么做是有道理的。通过前5场面谈,了解市场空白以及当前的机会。没错,你可能认为自己对此已了然于胸。但你只是站在供应商的立场上,而非买方的立场上看待这个问题。你需要从买方的角度来看待公司的潜在应用程序。 通过第6~10场面谈,确认你的模式识别。利用前5场面谈进行学习,在第6~10场面谈进行确认。 通过第11~20场面谈,找准你的利基市场,锤炼你的观点。一旦你能站在买方的角度,真正了解市场空白,弄明白你与买方观点上的细微差别,以及你所面临的挑战,这样你便可选定利基市场。而且这样一来,你也能锤炼观点和战略。第11~20场面谈的目的在于:在推销过程中,使你避免“可有可无的产品”,专注于“不可或缺的产品”。下力气去研究能够提高10倍的方案,不要局限于2倍或5倍的收益。

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