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我不希望在这里看见太多的预言厄运的人。我希望能干的人在这里找得到一些短期能成功的项目和长期的令人振奋的项目。”我告诉他们，已经没有时间再去追究到底是谁造成了公司的这些问题了，而且我对此也没有兴趣。“我们只有很少的时间用来找出问题，而大部分时间、精力和关注点将用于解决问题和采取行动上。”
·我按照原则而不是程序实施管理。 ·市场决定我们的一切行为。 ·我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。 ·我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。 ·我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。
·动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。 ·我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。 ·我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。
我们一共有5个刚上任90天中的优先性任务，它们分别是： ·暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。 ·确保我们将在1994年实现赢利，并向全世界——以及IBM各分公司传个口信：公司的经营业已稳定。 ·开发和实施1993年-1994年的关键客户战略，这将会使客户相信，我们又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的“固定产品”（电脑主机）以便减缓我们自己短期的财政压力。 ·在第三季度开始的时候要完成精简裁员任务。 ·开发一个中期的商业战略。 最后，我对这5个90天优先性任务做了分配。我要求每个分公司的负责人都要交给我一份10页纸的报告，报告内容包括：顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993年－1994年的发展前景。
这就是我在IBM第一天上任参加的第一次会议，它让我看到了等级森严的行政助理制度。数百名——如果不是数千名，IBM中高级主管都有助理协助他们工作，这些助理都是来自最优秀最聪明的崭露头角的经理。
我和巴尔迪克那天待在一起的时候几乎都是在讨论我们正在进行（在我加盟IBM之前就已进行）的两个关键人员搜猎计划：一个是搜猎能取代巴尔迪克职位的人；另一个是搜猎一位首席财务官（CFO）。原来的首席财务官弗兰克·梅兹已经迫于压力于1月份退休了——就是那次要为公司搜猎一位新CEO的董事会会议上做出的决定。我在IBM上任的第一天里，没有什么能比找到这两位人员更重要的了。为一家需要大量流动资金的公司融资650亿美元并力求令其起死回生，是一件极其艰巨的任务，没有一个优秀的首席财务官和一个人力资源总监是不可能的。
他是一个务实——十分务实的人，也正是我所需要的和IBM所缺少的那种人。那周的后几天，我又面试了另一位首席财务官候选人，但是我还是认为杰里才是合适的人选，于是，杰里于5月10日加盟IBM公司。
后来的事实证明，决定录用格里是我在IBM早期的招聘计划中做得不太成功的少数几个案例之一。很快我就发现，格里很难回到他过去做人力资源官时的状态并管理好IBM的人力资源部。
在那时，我最信任的一个人就是保罗·里佐。正如我在前面所说，里佐是退休以后又被公司董事会反聘回来协助约翰·埃克斯工作的。此前，他已在IBM担任了22年的高级经理。退休以后，他成为了北卡罗来纳大学商学院的系主任，并正在北卡罗来纳盖一所新房子以安家落户。他最需要做的一件事情就是重返IBM。但是他没有，因为他太爱IBM公司了，以至于不忍心看着IBM没落。
当我打开车门的时候，我突然发现有人坐在我的汽车后座上，他就是小托马斯·J·沃森——IBM前任CEO和IBM创始人的儿子。沃森就住在我家马路对面，他就在我的汽车里，给了我一个惊喜。他想搭我的车去和我一起工作。他已经79岁了，而且他已经于1971年以IBM CEO的身份退休了。
正如保罗·里佐在与我在华盛顿特区秘密会谈时所指出的，IBM要想持续发展——至少是在短期内持续发展，必须依靠电脑主机业务。公司90%以上的利润都来自这些大型“服务器”以及那些启动它们的软件业务。不需要哈佛商学院的MBA或者麦肯锡招聘公司的顾问的提醒，我们就已经知道，电脑主机的命运就是IBM的命运。同时，无论是IBM还是电脑主机都面临着走向没落的危险。
在随后召开的一个会议（会议地点是我在阿蒙克的办公室附近的一个会议室）上，电脑主机团队公布说，主机业务已经在销售量方面急速下滑，而且，更糟糕的是，在过去的15个月里，其市场份额也突然下降。我问他们，为何我们的市场份额会下降得如此厉害，他们的回答是：“日立公司、富士通公司以及Amdahl公司同类产品的价格已经比我们低30%－40%。”
那为什么我们不降低价格以避免他们像打鼓一样的打击我们呢？” 回答是：“这会造成我们在最需要利润的时候丧失大量收入和利润。” 于是，我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都正在榨取S/390产品的最后一滴利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划，而且，我们将在两周后的一次重要客户会议上宣布这一计划。
新的首席财务官需要采取替代性的战略，即，既然顾客很难在最近几年就转向竞争性的电脑产品，那么就让S/390持续保持几年高价。而且，这样做所获得的年收入（数亿美元）也会在短期内为公司的重建提供强有力的支撑。但是，这也会给顾客带来痛苦并有悖他们原先对我们的期望，这个期望就是：尽快解决问题，而不是回避问题。从长期来看，我们应该打碎公司最大的家当——而且或许还应该打碎公司本身。因此，我们下定决心，要将几乎是给IBM带来最主要的利润的产品的价格大幅下调。
更确切地说，是重申了一个在我还没有加盟IBM之前的好几个月就已经制定了的决策。S/390事业部的技术团队已经采取了一个大胆的行动，以便让S/390产品采用全新的技术。这就是：从一个大家都知道的双级技术转向CMOS（读作“C moss”）技术。如果这个极其复杂的项目能够成功，将会使S/390产品的价格大幅下降，同时又不会造成利润的丧失，并因此大幅度地提高S/390产品在同类产品中的竞争力。如果该项目失败了，那么S/390也就寿终正寝了。 但是该项目并没有失败！
IBM的主机——包括软件和硬件的价格将下调，而且是快速下调。也就是说，一个IBM主机处理单元的价格将从本月的6.3万美元，下调到7年后的不到2500美元。这是一个令人难以置信的下降幅度——96%。主机软件的价格和绩效将有所提高，平均说来，大约在今后的6年里，每年上升20%。 正是该计划拯救了IBM。
如果该计划不管用，那么，我可能就是IBM的最后一个CEO了——“最后的路易斯”。然而，它果然是一个管用的计划，IBM运送给客户的主机数量已经于1993年的时候下降了15%；但到1994年的时候，却上升了41%，1995年又上升了60%，1996年则上升了47%、1997年上升29%、1998年上升63%、1999年上升6%、2000年上升25%以及2001年上升34%。这意味着，IBM已经起死回生，令世人震惊
存在着问题，它们包括： ·失去了顾客的信任；另外，产品质量问题也引起了一些顾客的极为不快，他们对此予以了指责。 ·盲目地追求公司分立；经理们热中于说“给我一个助理”。 ·跨部门的问题没有得到及时地解决。 ·市场部的负责人和零售部的负责人之间关系十分紧张。 ·绩效评估系统混乱且存在着争议，这会给一线的零售带来严重的问题。 ·五花八门的联合，对我来说，没有任何意义。
我宣布了“热烈拥抱”计划。高级管理班子中的50名高级经理中的每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次的“热烈拥抱”式的拜访活动中，我要求他们都要能够递交一份1－2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的这种成见，即我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，我们的拜访活动也没有理由仅仅停留于公司的5个最大的客户。显然，这是一次对我们公司的外界信任度的大检阅。 “热烈拥抱”计划也是IBM的公司文化改革的第一步。
撤销管理委员会
管理委员会是IBM出了名的有争议体制的组成部分，在这一体制中，各个事业部的建议权会与具有同样权限的公司管理人员的建议权之间产生分歧和对抗。当我一想到技术产业的复杂性，以及重要的业务和产品决策所包含的风险性等因素，我就会理解这种体制，因为它或许在创立之初时确实是一个精彩创新。但问题是，随着时间的流逝，IBM的员工已经学会了如何开发新的管理机制以加快他们自己的议事日程。因此，20世纪90年代初，真正有争议的机制已经明显地让位于事先安排好的共识性管理体制。公司的管理人员，不是要提出有争议的建议，而是要使公司在最大范围内达成共识。于是，人们就期盼管理委员能够提供一个包含着众多可能性的直截了当的建议。在通常情况下，管理委员会的使命就是一个形式上的盖戳批准行为。 我没有花太多的时间来仔细挖掘IBM的公司发展史，但是，我已经听说过行政助理制度就是这种官僚主义管理机制的产物。
在与客户、员工以及业内人士接触以后，再加上我个人在周末和往返飞机上的反思，我的确已经准备好作出以下4个关键性决策： ·保持公司的完整性。 ·根本改变公司的经济模式。 ·再造商业模式。 ·出售生产不足的资产，以筹集资金。 另外，我还决定，在1993年夏天，我将不再公布任何重大的决策。
那就是，客户现在不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中，以便符合他的业务要求。以前，有一个总的承包商名叫IBM、Burroughs或者Honeywell；现在，在新的产业结构中，客户只有自己负责将所有的电脑整合工作承担下来了。
我必须告诉你的是，我不敢确定1993年的我或者是任何一个其他的人，是否能够重塑一个新的IBM。但是，鉴于IBM的规模和它在全球的广泛分布，摧毁它的这一独特的竞争优势并将IBM分裂成一个一个的独立的电脑零部件供应商——如大海中的一条小鱼一样的微不足道，无疑是一种罪过。
带来利润的业务是一个相对简单的系统。你必须以一个可以接受的价格来销售产品，从而带来利润；你必须在这些销售量的基础上获得一个好的毛利润；你必须节约自己的开支，但又必须在销售、研究和开发、建设厂房和购置设备、可持续性财务控制、开发和运营广告等等诸多方面进行投资。如果年收入、毛利润以及开支之间都能够相互衔接得很好，那么利润就会增长，还会出现正向现金流量。
既然将主机重新定位为一个长期的挑战性业务项目，而且我们还必须同时降低主机的价格以及由此而引发的毛利润的下降，那么，惟一能够拯救公司的方法——至少是在短期内就能够拯救公司的方法，就是大规模地削减不具有竞争力的开支。
我们作出了2项重要的财务决策：第一，我们将把分给股东的年底分红减半：从每股2.16美元下调到每股1美元；第二，我们将削减开支89亿美元。不幸的是，第二项决策意味着我们将不得不裁员3.5万人，这是继1992年约翰·埃克斯裁员4.5万人之后的又一次IBM大裁员。这也意味着，给所有的人带来痛苦，犹如雪上加霜。但是，为了生存，我们别无选择。
再造商业模式 早期所采取的这些节约开支的做法，对于维系IBM的生存固然必不可少；但是，我知道，这还远远不足以打造一个充满活力的、发展的和成功的公司。为了实现后一个目标，我们还需要对IBM几乎所有的业务流程进行彻底改造。我们所有的业务流程都既臃肿又浪费。因此，1993年，我们开始实施一个巨大的再造项目——这个项目后来变成了IBM这个全球公司最大的再造项目，或者至少也是最大的再造项目之一。它持续了10年之久，而且，随着项目的不断拓展，IBM内部几乎所有的管理流程都发生了变化。
大部分再造工程都集中在11个领域。前6个我们称之为核心启动领域，意思是指这些业务领域大多是公司外部世界相关。它们分别是：硬件开发、软件开发（后来，这两个单位合并成产品开发部）、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务。 其余5个则主要关注的是公司内部流程问题，我们把它们叫做启动项目。它们分别是：人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术（最后一个是一个令人奇怪的领域，至少乍看起来是这样的）。
在扭转公司颓势方面，我有很多经历，其中首先学会的是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有的人都知道你所做的以及为什么要这样做。
“我现在想做的就是发布一些你们所期盼的信息。关于我打算什么时候制定一个IBM的远景规划，有各种各样的猜测，而我想对大家说的是，现在，IBM并不需要什么远景规划。” 会场上鸦雀无声，你几乎都可以听见记者们眨眼睛的声音。 我继续说道：“现在IBM最需要的，是为它的每个事业部制定一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略——能够带来市场和增加股东收益的战略。而这也正是我们目前正在做的。” “现在，我们的头件大事就是使公司重新开始实现赢利。我是说，如果你要为一家公司制定一个远景规划，那么这个远景规划的第一个框架最好是赚钱并使公司扭亏为盈。” “因此，我们现在正在致力于使IBM实现盈利，这也是我们今天的活动所要讨论的问题。” “公司的第二件大事，”我说，“是打赢客户信任这一仗。为此，我们也正在做大量的工作，而且，它们也不是什么远景规划——它们是人们正在努力地实现为客户服务的目标。” 我接着说：“第三件大事是，在市场中，我们将在客户机服务器领域加大力度。现在，我们是世界上做出最多的客户机服务器方案的公司，但是，我们也仍然继续扮演我们一直就在扮演的‘主机公司’的角色。还有，我们将准备在客户服务方面做出更多的努力……” “第四件大事是，我们将继续扮演行业中（实际上是）绝无仅有的整体服务供应商的角色，但是，我们的客户也告诉我们，他们需要IBM成为一个整体方案公司，为此，我们将做出更多的努力并培养必要的技能以完成这个客户期盼的任务。” “最后一件大事是，我们正在做许多我们称之为‘客户回应’的事情——即更加关注客户、缩短产品生产周期、加快产品交付速度以及提高服务质量。”
就像我那时经常对IBM的员工所说的那样，“如果你不喜欢痛苦，惟一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。因为，他们就是抢夺你的市场的人，就是抢走你的股东权益的人，就是使你无力供养你的子孙上大学的人。所以，惟一的解决之道就是将痛苦转嫁给你的这些竞争对手，并使IBM重获成功。”
能够使IBM实现根本好转的关键的战略决策，已经在那个极其有意义的一天之前就做好了。它们就是： ·保持公司的完整性，并且确保公司不分立。 ·再投资主机业务。 ·保留核心半导体技术业务。 ·保证基本的研发预算。 ·一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。
在我上任之初的第一个月里，我就废除了“管理委员会”制度，这实际上就是在大声地宣告，IBM的管理文化将有重大变革。然而，我仍然需要一个高层执行委员会与我一起共同管理公司。因此，11月，我创建了一个“公司执行委员会”，称为“CEC”，包括我在内，共有11名成员。 鉴于“管理委员会”的前车之鉴，我宣布CEC将不允许做以下这些事：它将不能接受解决问题的委托；不能行使代表权或者为业务部门代作决策；它只关注跨部门的政策问题。
同时，我还创建了一个“全球管理委员会”（WMC），以鼓励公司内部的各个业务部门之间的沟通和交流。WMC有35名成员，每年召开4－5次会议，还有一个为期两天的分会，该分会主要讨论运营单位的成果以及全公司范围内的倡议。然而，在我看来，其主要的目的还是让高级经理团队为一个共同目标而努力工作。
因此，危机是肯定存在的，而CEO的工作就是把这些危机找出来与自己的员工进行沟通和交流，告诉他们这些危机的范围、严重性以及影响。同样重要的是，你作为CEO还必须能够告诉员工如何终止这些危机——新的战略、新的公司模式以及新的公司文化，就是终止危机的方法。 所有这一切都需要CEO投入巨大的精力用于沟通、沟通、再沟通。我相信，如果没有CEO多年持续地致力于与员工进行当面沟通，而且是用朴素、简单易懂和具有说服力的语言去说服员工并让他们都行动起来，那么，公司就不会实现根本的改革。
随着我们的战略人员对于公司的短期和长期发展规划的不断充实和完善，我也把关注点转移到3个领域中来，它们分别是：组织、品牌形象以及工资报酬——如果这些领域没有实质性的变化，它们将挫败任何关于公司整合的战略。
我要强调的是，扩大公司股票期权的授予范围，并不是我个人的管理哲学的一个总原则。实际上，我不是一个许诺至少要把公司的股票期权授予公司的每一个人的公司计划狂。多数员工都只是把这些股票期权视为延迟发放的薪水，只要一有机会，他们都会把这些股票期权兑换成现金。
我必须让所有人都心往一处想，那么，将公司的股票期权授予给这些人，无疑会有助于让大家的关注点都放在同一个目标上，放在一个共同的绩效记分板上。我需要让员工们相信，他们最好是在为一个统一的公司工作——该公司只有一个团队，没有独立的地域分割各自为政。如果我不能做到这一点，那么我的整个使IBM起死回生扭转乾坤的战略就会失败。 第二个决策在授予股票期权的时候，授予对象也包括高级经理在内，而且，还更加直接了：我们建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪水中的最大的一块，将每年的现金工资待遇与公司的股票预期价值之间挂起钩来。这是我的管理哲学的一部分。
第三，也是最后一个，关于股票期权的决策也是建立在一个我始终坚持的观点基础上的，那就是：IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公司的股票之中。我们为此提出了一个高级经理股权指南，它有力地说明了这个道理，那就是：“你必须为游戏付出一些代价”，天下没有免费的午餐。每个高级经理都必须和公司股东站在相同的位置上来思考问题：股票上升的时候，我们高兴；股票下跌的时候，我们难过（真正的难过——不再是理论上的股权丧失了）。在我来IBM最初的日子里，我不断地在公开市场购买股票，因为我觉得让我自己的钱处于风险之中是很重要的。高级经理的股权指南将在下页中出现。
换句话说，无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他的奖金都将不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。第二等级的高级经理的奖金中将有60%是取决于公司整体的赢利状况；40%建立在他们自己所在的事业部的赢利状况基础上。这一制度从那以后就一直实行下去了。
这个全新的工资待遇理念就是：少一些家长式福利，但是却为每一个人提供了更大的机会参与到我们的成功奖金回报计划中来，方法就是，通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划。
我的思绪转向了未来。我的第二步行动该是什么呢？逻辑和我自己的经验告诉我，首先就是指定一系列的优先性问题：新的投资增长点、建立强有力的现金头寸以及更加精确地评估我们的竞争力状况。 然而，做到这几点还远远不够。即便我们能够扭转颓势实现成长，即便我们与客户之间建立了一些发展的契机，而且即便我们使公司更有效率且更少官僚气息，也不能真正地把IBM重新拉回到正轨上来。IBM要成功地扭转乾坤转型，就必须重新获得它在电脑行业以及更为广泛的业务领域中的领导地位。
在我2002年3月离开公司的时候，我们IBM已经成为IT服务、硬件、企业软件（不包括个人电脑）以及定制设计和高性能电脑芯片（参见第十六章）行业中的老大。IBM的团队已经重新涉足多元市场——先前，我们曾经在这些市场中碰了一鼻子灰。我们翻新和改造了传统的产品线、启动了新的业务成长点，并抛弃了其他几个早期残留下来的业务。
S/360代表着一种全新的方法。首先，它是用现代而高性能的集成电路建造而成的。这将使它同时具有更强的功率、更大的可靠性以及更低的价格（与市场上的所有同类产品相比）。它将成为电脑家族的一份子——从非常小的处理器到非常大的处理器都可以用上它，以便让顾客能够在他们认为需要的时候轻松地实现升级。为某一个处理器所开发的软件可以在任何一个S/360处理器中运行。所有的计算机外围设备——打印机、磁带机、读卡机等，也会和家族中的任何一个处理器兼容。对于客户来说，S/360就是一个神来之笔；对于IBM的竞争对手来说，它就是一个致命的打击。
直到20世纪80年代中期，IBM都只是一家单一产品的公司——即只生产主机的公司，其他一系列的价值数十亿美元的产品都只不过是围绕主机产品而建造起来的。 而且，主机产品也是公司的金矿。IBM在计算市场上的份额是呈火箭式上升的，竞争对手猝不及防，许多障碍也就都随之消失了。公司的年收入从1965年－1985年一直以14%的增长率持续增长；毛利润也以惊人的速度在增长——大约是以60%的速度在持续增长；市场份额也惊人地突破了30%，并最终导致对该公司的反托拉斯审查。
那个“下一件大事”并不是个人电脑的来临，而是一个流行的观念来临了。IBM的主机业务的更加紧迫的威胁来自于UNIX的兴起，这是一种由诸如太阳微系统公司和惠普公司所率先研制出来的“开放式”操作环境。UNIX的生存能力和经济性比IBM的主机产品更加吸引顾客。 在开放的、即插即用的UNIX环境中，许许多多的公司都可以为整体解决方案制造部分产品——打破了IBM的设备整体控制权。
一旦你认识到了这些，你就会开始理解约翰·埃克斯为何要把赌注押在建立一个松散的“小IBM”联盟上。在埃克斯看来，垂直整合的工业时代已经终结了，而且，垂直整合的公司也最终将会消失。他对IBM的分解行动，就是为了迎接他所谓的新工业模式的到来。正如我前面曾经说过的，我不同意这一分解公司的方法，也不同意所谓的新工业方向。但是，我能够理解这种思想的起因。 在UNIX摧毁了传统的电脑主机业务的基础以后，个人电脑制造商纷纷重拳出击电脑市场。尽管不能过于简单地认为IBM的最大的问题就是没能主导个人电脑市场，但是，显然公司充分理解个人计算方面的两件事： ·个人电脑将最终应用于商业和企业之中，而不仅仅是只有爱好者和学生使用它。因此，我们没有迅速地抓住个人电脑市场，且没有使之成为公司的优先发展业务。 ·因为我们并没有认为个人电脑将会挑战IBM的核心企业计算设备，所以我们放弃了对个人电脑最高的价值部分的控制，而微软却成功地拥有了操作系统；英特尔也成功地拥有了微处理器。当我加盟IBM的时候，这两家公司已经从IBM手中夺走了行业最高控制权。
第一个赌注源自客户。我坚信客户对于一种要求他们将不同供应商的各种零件产品组装起来的行业机构，是会越来越不耐烦的。客户机服务器模式在20世纪80年代出现的时候，是作为一个不可分割的部分而出现的。因此，我们决定赌一把——如果我们那时大声地把这个赌注说出来，我们的业内同行一定会捧腹大笑。 我们的赌注就是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案——即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。 我们所下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。
如果顾客将需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥着极其重要的影响作用——从主机、设备到硬件和软件选择。 这将是顾客购买行为的一个具有历史意义的转折。服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。突然之间，这个看上去既合理又简单明了的决策——追求一个成长的机会，变成了一个牵涉到整个公司的战略。那就是我们的第一个大赌注——不仅要建构业内最大服务业务，而且还要建构业内最有影响力的服务业务。
我们所下的第二个大赌注是：独立计算将让位于网络化计算。
网络化的世界还有一个含义：个人电脑的中心地位将被取代，一个非常快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能——这个功能既可以由公司内部的大型系统来完成，也可以由网络本身来完成。
最后，这一新的景观将改变有购买决策的人群。在个人电脑和客户机服务器世界中，消费者、终端用户以及小部门负责人是购买决策的主导者，但是，当世界又重新回到企业系统和主流业务战略阶段时，决策者就将再次变成首席技术官和高级业务领导人——IBM认识并了解这些人。
因此另一个挑战也来了：建构这种强有力的新服务业务，并同时将服务单位整合到IBM之中来，以便让它不会被视为是对整个传统产品单位的一种挑战，而是被视为是与它们的一种巨大的新联盟。
丹尼·韦尔什掌管的只是美国范围内的IBM的服务单位。而IBM在全球还有几十个这样的服务机构，它们都分别拥有截然不同的服务程序、服务价格、服务内容、服务术语以及品牌名称。所以，我要求丹尼创建一个全IBM统一的服务机构——仍然隶属于销售部门，并引进外包制度和全球网络化服务机制。
服务程序的管理所需要的技能，是与成功地管理制造型公司的所需要的技能完全不同的。我们缺乏在一个资产密集型的公司中建立一个以劳动力为基础的业务方面的经验。我们擅长于管理工厂并开发技术，我们也懂得产品的成本和清仓以及制造等问题，但是，劳动力密集型的服务业务却是与此全然不同的。在服务业中，你不能制造一种产品，并把它销售掉，你所能销售的只能是你的能力和你的知识。而且，在创造这些能力和知识的同时，你就要把它交付给客户。所以，服务业的商业模式是全然不同的一种商业模式。其所依赖的经济理论也是截然不同的一种经济理论。
最后，我们还必须学会如何遵守规章制度——如何谈判可赢利的合同、如何给我们的技能报价、如何评估风险，以及如何避免糟糕的合同和糟糕的生意。
当我清查IBM内部还有什么可供利用的时候，呈现在我面前的是一幅复杂的情景：有一个大型但却分裂且难于管理的软件业务；软件业务对注定要开放的世界保持着封闭态度；软件的建造是为主机而不是为更小和更广泛的分散系统服务的；不包括与硬件相连接的操作系统之外，软件业务已经给公司酿成巨额亏损。
·最低层面，要有一个能够指导硬件运营的操作系统。 ·最高层面是拥有所有的应用程序软件，例如一个电子表格应用程序、一个计算所得税的程序或者一个图表设计程序。这也是一个终端用户在电脑屏幕上所能看见的程序。 ·中间层面是有一个能够连接两种产品的软件产品组合。
我们越是考虑在客户机服务器计算让位于网络化计算以后什么才是最重要的东西，中间件就越是不像一潭死水，反而更像是一个关键的战略领域。那时，我们还不能看见更伟大的图景，但是，我们所看见的已经足够让我们为之奋斗的了：更多的用户、更多的设备、更多的交易处理以及更多的整合应用程序、处理程序、系统、用户和机构的需求。没有一个操作系统可以将所有这些联系在一起，但是中间件就可以做到这一切。
星期二，曼齐打电话给我，而且，那天晚上我们在曼哈顿共进了晚餐，在晚餐上我们进行了深入的讨论。我们两家公司将在随后的两天中以一个小组的形式进行接触，以讨论公司文化、法律事务、员工以及报价等问题。星期五晚上，在律师事务所，我们最后握手成交了，成交价是：32亿美元。到星期六时，双方公司的董事会都批准了该购并协议。一周之中，我们完成了IT产业历史上最大的一笔软件购并计划。
幸运的是，我们得以保留住了原Lotus公司的所有员工，包括雷·奥奇耶这位开发Notes组件的天才（吉姆·曼齐继续留任好几个月，但是他不喜欢在复杂的大公司中任职）。
我们的重大战略赌注背后的逻辑都是相当简单明了的。那就是：如果你想使你的公司成为一个能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那你就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么你就应该把你的软件业务很好地当做一个业务来运营。
1994年4月，我们宣布我们将做出一个重大努力，以推动我们的技术在零售市场上进行销售，这同样是一次商业实用主义的做法和另外一次赌注——打赌我们会不会在一个无论是对于IT产业还是对于IBM来说都是一个新颖的业务领域中获胜。销售技术构件与销售成品系统，是完全不同的业务往来，两者之间无论是在竞争对手方面还是买家方面都各不相同，其经济学原理也不一样。所以，我们不得不从零开始建设一个新的机构。但是两者的吸引力却不相上下： ·IBM的研究事业部成果颇丰，其所研制出来的技术成果远远超出了公司目前的商业化能力。我们并没有充分地利用这一笔巨大的资产。 ·我们的技术分布地越是广泛，我们对行业标准的制定以及行业未来发展的基本协议的影响能力就会越大。 ·出售我们的技术构件，会补充我们的庞大的研发经费的不足并开辟一个新的收入来源。 ·在后个人电脑时代，将会对所有能够进行网络接入的新数码设备的技术构件有很大的需求。
我加盟IBM的第一年间，就经常会深入思考和研究这个问题，即为何将技术发明转化到市场中会在IBM中做得如此失败呢？难道是IBM的研究人员在处理顾客和商业产品方面缺乏兴趣？很快我就发现答案是否定的。 主要的问题还是出在产品方面。IBM一直以来就不愿采用科研新发现和新技术，也不愿意将它们商品化。为什么呢？因为在20世纪70年代和80年代，这样做就意味着拆IBM现有产品的台，特别是拆主机的台，或者就意味着与其他行业的供应商合作将新技术商业化。
然而，这还只是打开公司仓库的第一步。 我们从只是出售授权使用IBM的技术，到现实地将IBM的技术构件出售给别的公司，一步步地前进。起初，我们只出售相当标准的产品，即这些产品都可以在市场上很容易购买到，但无论如何IBM还是选择自己制造这些产品。
在这个新计算模式中，价值将转移到那些大型的、幕后的处理器芯片上。在遥远的未来，人们对特殊设计的芯片将会有巨大的需求，这种芯片将可以进入数百万甚至数十亿接口设备和数码应用程序之中。而且，在不久的将来，人们还会对能够进入网络和通讯设备中的芯片产生大量的需求。
30年后，IT行业模式发生了两次根本性的转变：第一次是，非常小的公司开始生产和提供IBM的“层次结构”中所发明和拥有了很长时间的计算技术构件，并且顾客也开始自行购买和整合这些技术构件。 第二次，也是具有威胁性的一次，是另外出现了两个堆栈：一个建立在开放式UNIX操作系统基础上；另一个建立在封闭式的英特尔/微软平台基础之上。
我已经讨论过第一项也是最为大刀阔斧的一项决策，即决定让IBM公司放弃拿自己的OS/2系统来对抗微软的Windows系统的做法，并围绕着中间件建构IBM公司自己的软件业务。20世纪90年代结束之前，我们又制定了另一项决策：从应用软件市场中撤出来。
我们不再欺骗自己说IBM的利润就在应用软件业务这个“层次结构”中，这对我们来说是一件很重要的事情。与此一样重要的事情还有这样一个信息，那就是我们将准备和那些领导性应用软件开发商之间开展合作。也就是说，我们要告诉它们：我们将把应用软件这个细分市场让给你们；我们将要成为你们的合作伙伴而不是竞争对手；我们将与你们合作以确保你们的应用软件能够在我们的硬件上运行，而且，我们的服务部门还将为你们的应用软件提供相关的服务支持。
“客户控制”是IBM等公司所用的一个术语，指的是一家公司保持它对自己的客户以及客户的钱包的控制。它揭示了这样一个问题，即一旦客户从一家公司购买了某件产品，那么公司就会培训自己的员工对该产品的熟悉性以及如何为顾客提供支持性服务，以便让自己的竞争对手很难再夺走自己的顾客。
IBM在“撤出”这个“层次”中所学到的就是，我们可以成为提供整体解决方案的先行者，同时，也可以和其他公司一起合作，以便为市场提供整体解决方案。实际上，从一个IT业客户的角度来看，我可以说，IT合作伙伴或提供整体解决方案者，并不能由一家只拥有一项技术或者一个层次的公司来完全扮演。
你或许还记得前面我曾说过，我在IBM曾经被幸运之神惠顾过两次了。第一次就是前面我所说的和丹尼·韦尔什的最初碰面，丹尼在IBM要转型成一个服务主导型公司这一点上，与我有着共同的看法。信不信由你，丹尼也是我的第二次幸运事件中的主角（而且这种幸运还是长久的）。 在我还没有加盟IBM来之前很早的时候，行业中关于技术趋势问题的讨论中最广为提及的一个问题，就是所谓的“集中”——即将电信、计算以及电子消费整合到一起来，或者换句话说，就是将传统的模拟技术与其正在出现的数字同类合并在一起。人们认为，这对于许多行业的转型来说，都既是一个机会又是一个挑战。
从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。 或许在这一过程中，最难啃的一块骨头就要算是让IBM的员工接受这个邀请了。因为IBM的员工已经习惯于等级制度，而且他们也不愿意为公司的事务而承担个人责任。与那种积极获取可利用资源和权威的行为相反，IBM的员工一般都是等待老板来告诉他们做什么，然后，如果他们不愿意，他们可以不理睬老板的命令。从根本上说，我的文化改革的最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。这就是要把他们从沮丧的心灰意冷中解脱出来，唤醒他们让他们知道自己是谁——别忘了，你们就是IBM！而且，还要让他们像一个求知若渴的和好学的有主动精神的人一样，能够团结一致地思索和行动。
换句话说，在我努力让员工听我的话、理解我们需要往哪里去并跟着我向那个方向前进的同时，我还必须教会他们不要再去做一个盲从者。这不是一个逻辑的和线性的挑战，这是一个反直觉的、以社会心理暗示为中心的和感性的东西，而不是理性的东西。
我知道，这将至少需要5年的时间（这是我的保守估计）。而且，我也知道这场革命的领导人还必须是我——我必须为此付出大量的私人活动时间以便胜利完成这场革命。我将必须对我所做的事保持公开和坦率的态度，我还需要我的管理团队与我共同合作。我们必须公开坦言文化、行为、信仰——不能含糊其辞。
我希望公司的员工能够关注客户和市场，而不是关注公司内部的职位。一个在生存线上挣扎的公司是不需要一个具有广泛领导关系的公布系统的。
IBM的问题不出在官僚机构本身，而是出现在官僚机构的规模以及人们对它的利用上。 在IBM的“不”文化中——在这样的一种公司文化中，各个部门之间充满了各种各样的矛盾：互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘等——IBM管理层的工作人员就是步兵，他们不是去帮助各个部门间实现协调，而是操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围。
我所谓的高级经理，就应该是深挖细节、每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头衔；他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人；他们要把自己看成是一个推动者，而不是组织结构图中的一个高高在上的席位。
我们是从对原则进行陈述而开始这项转变工作的。为什么要有原则？因为我认为，所有的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。组织决策应该由懂得企业成功的主要推动力所在的领导来做出，然后，这些领导人还要能够根据具体情况，聪明、灵活和因地制宜地把这些原则应用到实践中去。
于是，1993年9月，我起草了8个原则，在我看来，这8个原则应该能够成为IBM新文化的核心支柱。而且，我还把这8个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。现在，再次阅读这8个原则，我才惊讶地发现，在这些原则发布之后的10年中，IBM文化所发生的变化是多么的巨大。 以下就是这8个原则以及我对它们所代表的基本观点的简要阐述： 1.市场是我们的一切行动的原动力。
2.从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
3.我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。
4.我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。
5.绝不要忽视我们的战略性远景规划。
6.我们的思想和行动要有一种紧迫感。
7.杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
8.我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。
IBM的领导模式 必胜的决心 ·行业洞察力 ·创新的思考 ·达成目标的坚持 快速执行的能力·团队领导 ·直言不讳 ·团队精神 ·决断力 持续的动能 ·培养组织能力·教导/培养 ·工作奉献度 核心特质 ·对业务的热诚
“力争取胜、快速执行和团队精神”像一个警句一样通过多媒体传遍了全公司，并最终演变成公司的新绩效管理系统。
事实上，在大多数情况下，每个公司在自己的基础业务中都会有一系列竞争优势。或许转型或者再造一个现存的业务是非常、非常的艰难，但相信我，这还是要比将现存的业务扔掉并重新进入一个全新的行业要容易许多。
如果购并活动能够和本公司的现有战略之间融合起来，那么购并获得成功的可能性就会达到最大。那些试图通过购并活动获得一个新的市场地位的企图以及那些企图将两个很小的公司联合在一起的购并活动，十有八九以失败告终。
对于一家公司的领导人来说，寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务领域，是其最为艰难的一项任务。
焦点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。
为一个公司制定一个独特的发展战略是一件很困难的事情，而且如果该战略果真与业内其他公司的战略截然不同，那么它或许就会具有很大的风险性。这其中的原因就是：各个行业都是由一定的经济模式、具体的客户期盼以及大家都共知的和短期内不可能会发生改变的竞争结构所界定和限制的。 因此，要制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情，而且更困难的还是：如果实际上你已经制定了一个这样的战略，你也很难能够做到恰当的应用它。有时候，某个公司并不具备一个独特的成本优势或者一个独特的专利优势，当然品牌优势也可以成为一个有力的竞争优势——一个竞争对手努力想争取以便取得和业内领导者平起平坐地位的优势。但是，这些优势都很少能够全面地阻挡竞争对手的侵入。 最终，常见的是，每一家公司基本上都在采用同一个战略。在大多数行业中，都是可以找到获得成功的4－6个关键推动因素的。例如，所有的人都知道产品选择、品牌形象以及不动产成本，是零售行业中的关键成功因素。但是，要准确地找到某个行业成功的具体方法，即便是可能的，那也是一件极其艰难的事。网络公司零售商就是一个很好的例子——它们因为没有能够认识到中断一个基本行业的不可能性而使自己遭受惊人的失败。 因此，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务、正确的完成任务，以及比下一个人更好的完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。
人们只会做你检查的
人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。
我认为，一家公司里有效的战略执行，是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。
我故意将个人领导能力问题放在最后来论述，原因是，在我看来，它是机构变革过程中的最为重要的因素。我在本书“文化”部分的章节中曾经提到过：伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。
真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工以及良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、使之活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。
IBM的CEO所必须具备的条件 精力 ·超凡的个人精力·耐力 ·强烈的行动意识 组织领导能力 ·战略意识 ·带动和鼓舞其他人的能力 ·最大限度发掘公司潜力的激情 ·组建强有力的团队 ·最佳地发挥别人的潜能 市场领导能力 ·杰出的语言表达能力 ·出席和参与业内以及与客户之间的CEO级别的活动 个人素质 ·聪明 ·自信，且自知自己之不知 ·善于倾听 ·决策果断——无论在业务活动中，还是在人事制度中 ·激情洋溢 ·坚决以客户为中心 ·天性做事迅速且有影响力
IBM的CEO所必须具备的条件 精力 ·超凡的个人精力·耐力 ·强烈的行动意识 组织领导能力 ·战略意识 ·带动和鼓舞其他人的能力 ·最大限度发掘公司潜力的激情 ·组建强有力的团队 ·最佳地发挥别人的潜能 市场领导能力 ·杰出的语言表达能力 ·出席和参与业内以及与客户之间的CEO级别的活动 个人素质 ·聪明 ·自信，且自知自己之不知 ·善于倾听 ·决策果断——无论在业务活动中，还是在人事制度中 ·激情洋溢 ·坚决以客户为中心 ·天性做事迅速且有影响力 正直 在结束本章之前，我还要就个人领导魅力说一说正直的问题。
每一个CEO都必须决定什么将是独特的地方化（分立），以及什么将是他的公司中的共同部分。请注意我们这里没有用“集中”这个词，因为这不是集中与分立的问题。伟大的组织机构都会平衡共享活动和高度地方化的、独特的活动之间的关系。
共享活动通常可以分为三类：第一类也是最简单的一类，与公司规模的杠杆作用有关，其中包括诸如数据处理、数据和声音网络、采购和基本人力资源系统以及不动产管理等这些统一的职能部门。大体说来，这都是一些建立在规模经济基础上的后台式职能部门。
第二类与业务流程有关，它与市场和客户之间的联系更为紧密。在这里追求共同系统可以带来很大的好处，但大多会牵涉到把一个业务中的不同部分连接在一起，而且这种连接还不一定有意义。 我认为，这一类中包括共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统，以及共同的客户关系管理系统，这些共同的活动可以使你的客户服务人员能够提供一个与你的公司有业务往来的客户的所有综合信息。 从表面上看，这似乎都是一个公司中合理和有力的活动。但无论如何，它们通常会要求一些以利润为中心的经理人做一些困难的决策——即要求他们在如何管理他们的业务上削减他们的一些控制权。如果没有积极的直线管理活动，高级管理人员班子、顾问以及企业再造人员都将无法开展他们的这些活动。CEO和高级经理都必须深入参与到这些活动中来，并争取做出务实的决策，然后再确保这些决策能够在全公司范围内得以加强和实施。这需要投入精力、时间以及卓越的执行过程。
第三类——也是最困难的一类共同活动领域，它涉及一个赢取市场的共同方法——通常是一个新的或者重新定义的市场。这些活动之所以很困难，是因为它们总是要求以利润为中心的经理人为了组织的更大的整体利益而牺牲他们自己的利益。如此一来，这些活动就会在组织内部掀起巨大的争议并导致剧烈的和长时间的矛盾斗争。
CEO们除非万不得已，否则不应该追求第三类整合。
对于多数公司来说，整合只发生在第一类和第二类之中。第一类整合不需要动多大脑筋，因为大多数的后台职能部门都可以用规模经济整合在一起；第二类整合（即把与市场相关的“前台”部门整合在一起）可以带来可观的收益，但它需要很好的执行过程，否则收益就会被各个分部差不多全侵吞掉了；第三类整合几乎就是在拿整个公司在做赌注，风险太大。
多数行业都努力在3－5个竞争对手之间保持一种平衡，而且共同瓜分某个公司的目的也很难得以实现（除非某个公司真的已经垮台了）。 然而在计算机行业，可就完全是另一回事了。该行业遵循的是“收益递增”原则。在这项原则里，你就有可能会成为标准，而且当你成为标准以后，你就会有效地“拥有”一个市场。这与“网络效应”有关，它强调的是，登录你的网络的人越多，你的网络就会变得更有价值和更有利可图，竞争对手的机会也就越少。所以，IT行业中的竞争战是真正凶残的竞争。其目的总是要在客户账户上“清户”，并置竞争对手于绝境或死地。
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