2021年终总结

2022开工前一天,收收心,整理整理思路,写个去年年终总结吧。

2021年是公司转危为安的一年,公司撑过了2020年最艰难的时刻,终于迎来了2021的曙光。凭借公司自身的不断蜕变,加上SaaS和外贸两大风口,我们在7月和11月分别拿到了B轮B+轮融资。同时在年底的收官之战中也取得了不错的成绩,为2021年画上了完美的句号。

2020年是公司重大调整的一年,公司从最高峰的两百五十多人降到了最少时的一百多人。疫情的持续时间远远超长了我们的预判,本来想趁着2019年底的A轮融资大跃进一下的,突然发现外部疫情带来的市场悲观情绪和内部组织建设不稳带来的团队扩张无序,几乎要把公司的现金流消耗殆尽。凭借华哥的超大心脏和对组织的深刻理解,公司有惊无险的过渡了危险时刻。

2021年初是公司人心最不稳的时刻,虽然年初开始的融资进度非常顺利,但真正的融资款到账是在7月份。鸡血了太长时间,很多员工对公司前景产生了质疑,对合伙人决策甚至人品产生了质疑,尤其是几个老人的离开,对公司的影响还是蛮大的,支撑公司运转基础的组织结构都无法保留。顺水推舟、因势利导,我们将组织结构调整为业务线、中台、产研三个部门,除了业务线和产研外的其他事都归到中台,最大化的复用公司资源,把组织打到最小,由我自己负责中台的建设和管理。

负责中台的半年时间发现,其实所谓中台,就是公司运转的基础逻辑。公司运转的基础逻辑,最重要的是公司的各种制度文件,包括招聘和培训制度、晋升和绩效制度、客户管理制度、价格和成本制度、产品和需求制度、红线制度、制度管理制度等,这些制度合在一起,构成了公司运转的基础,让公司的决策不依赖某个人,从而实现了为所有人搭建一个公开公平公正舞台的目的。而与制度配套的,是制度依赖的各种数据和监督制度落地的人。所以,中台的最小单元,就是要保证数据系统运转正常,以及理解制度且能保证制度落地的人。所以,虽然中台人少了很多,但运转效率反倒是提高了,同时因为无暇跟业务线和产研线胡扯,也减少了不少沟通的成本,降低了内耗。而中台管理的最大的难点就是矩阵式管理带来的跟业务线对战区助理的双头管理,中台的职能决定了中台的人都是一头站战区、一头站公司的,到底哪头主抓、哪头辅抓,要根据公司战略和当前业务发展状况来定。

随着公司融资的到账,公司的业务重点由北方转到了华东,我也由中台调到了华东前线,第一次作为业务线的负责人,负责公司在华东的市场开拓和客户服务。前两个月的业务熟悉,到第三个月开始的团队打散重建、文化重塑,再到12月收官之战的战区第一,让从来没做过业务的我,增加了对一线业务的理解。半年的双城生活,半年的一线工作,终于理解了面向客户对创业公司的重要性,理解了为什么大部分成功的创业团队里都有一个销售合伙人。而我们最初的合作人团队在这块的缺失,对公司发展的影响确实是超过之前我自己认知或预期的。

销售是离客户最近的,站在销售的角度看问题,公司的问题会看的更清楚。销售团队,其实就是一套标准打法+一套管理制度+人员成长体系。教科书里的销售打法有很多,纯电话销售、电销面销结合、网络推广+电销、网络推广+面销、陌拜,可以按区域打、按行业打,可以游击战、阵地战、网格化。公司到底选用哪种打法,是由目标客户和产品特征决定的;当然,打法也不是一成不变的,不同区域客户特点不同、不同市场成熟度客户认知不同、不同的品牌知名度阶段客户信任度不同,都可能采取不同的打法。深刻理解不同打法的特点、优劣势,是组建销售团队的第一步。在打法确认并经过市场验证后,就可以固化成制度,然后提炼出这套打法需要的最小单元技能,就是销售管理制度和新人速成手册,就可以通过招聘不断的筛选合适的人进来了。然后配合一套销售新人到骨干、战队长、城市经理、大区总监的成长制度,让好的销售能从不断打仗中被选拔出来、成长起来。人员成长自然伴随着公司业务的做大,每个人可选的机会都会增多,其他人也会受到正向激励,形成正循环。

有了这些,团队的优劣最终取决于团队文化差异。团队文化不是任何人可以赋予这支团队的,是在团队从建设到逐渐壮大过程中慢慢沉淀下来的团队共识,是团队关于如何能高效完成业绩的共识。当然,其中团队leader的影响占大头。所以leader在组建团队的初期就要想清楚,希望什么是未来团队的共识,通过不断的胜利来强化团队人对这点的认知,就会形成团队的统一文化。可以明确的是吃吃喝喝不是团队文化,靠吃吃喝喝形成的共识不是共识。

关于到底是顾问式销售还是产品式销售?有一点是要先明确的,公司层面,如果想要做一款全国性产品、实现销售规模的快速增长,一定是产品式销售,顾问式销售对销售素质要求偏高,无法实现快速扩张。所以公司层面一定是希望做到产品式销售的。但产品到底能否实现产品式销售,靠希望是不行的,还得靠市场来检验。产品满足的客户需求点是否够痛、与同行的差异化是否够强,都决定了销售能否简单的几句话就可以将产品价值传递给客户,这两点都满足了才可能实现产品式销售。对于创业公司,这两点通常是不满足的,因为产品从零开始打造,需要根据客户需求不断完善;资本并不是一次性进来的,而是一轮一轮融进来的。所以,销售一线中用的更多的还是顾问式销售,通过探寻客户需求、进行供货分析来满足客户需求,从而实现产品销售。所以这时候就有一个均衡,公司期望和市场现状对销售团队要求的均衡,需要团队负责人自己在实践中把握。同时在不断的顾问式销售中寻找共性方法并提炼,当共性都被提炼且能够折损不大的拿下客户时产品式销售就成型了。

回到公司运转层面,2021年多了五点认知:

1. 产品必须坚持差异化战略。创业初期讲先找到MVP,然后再扩张,背后有个先决条件被忽略了,叫利基市场。想在普遍市场上找到一个差异化的点并做成产品,概率很低;更现实的作法是找到利基市场,针对某个特定群体的用户找到他们的特殊需求并做成产品。如果这个群体随着时间推移能不断扩大,那这个产品就能不断增长,成为大众产品。所以创业公司从最开始就一定是与市场上其他产品不同的,但随着市场开拓,会有非特定群体的客户被销售拉进来,这时候客户反馈的需求就会五花八门、什么都有。而产品团队第一原则就是听客户声音、围绕客户需求来做开发,所以这样走下去,产品功能一定会越来越多,但越来越无差异,最后失去了创业的意义。同时,销售在前线面临竞品时,能列出的差异化越来越少,那么拿下客户需要解释的内容就会越来越多,销售变复杂,陷入红海竞争。

2.组织效率的可提升空间远超出想象。这点很难说清楚,举个例子吧,大合唱,十个人合唱、二十个人合唱、五十个人合唱、一百个人合唱,虽然每个人唱的歌都是一样的,但事情的难度却在成倍的增加。SaaS一定是重销售的,未来公司规模最大的团队一定是销售团队。所以对于销售动作的每一个改动,都要想到这是团队一起改动;每一个销售规则的变化,都要想到这是团队一起变化。当业绩出现下滑或不稳时,第一反应从组织效率中找问题,一定可以找到问题的。团队人数不断增加的正增长,和组织效率不断降低的负增长,一定是相伴相随的。

3.公司资源的盘活对组织效率的提升非常重要。公司资源的盘活包括业务线、产研线、中台之间的人员轮岗,业务人员的跨区调动,管理人员的能上能下等。一方面是大家有了这方便共识,调动是很正常的,从不同角度看公司业务对自己未来的发展更有利;另一方面是有了这样的土壤,各岗位的工作是有规则可依的,同时对其他岗位的工作内容是有机会了解的。

4.下一任接上一任,先接后破。无论是空降的管理者,还是公司内部调任的管理者,对上一任的态度都应该是先接后破。否定或者是忽略上一任的一切是接任者最简单的作法,按照自己的思路重新来一遍,最顺手,风险也最低,但对公司来讲往往是资源的巨大浪费。很多已经做过的事会当新的事情拿出来重新做一遍,已经犯过的错要重新再买一次单,已经积累的经验不被认可、而重新走一遍后才发现原来真的是这样。公司已经过了创业初期,很多事是有积累的,先学习过往的知识、流程、经验,理解清楚为什么是这样,照做几遍后,再想着如何改进。

5.2B业务,人是核心,人员成长起来了,业务自然就起来了。很多时候脑子里都想清楚了,就是没人来执行。招聘是可以进很多人,但在业务支撑点上的人一定是公司慢慢长起来的,是需要时间来沉淀的。经历2020年的波折,公司成长和收获是很多,但回头看,关键员工流失带来的损失也是巨大的,如果可以重来,这方面应该可以做的更好一些。所以,目前公司所有制度、流程和组织建设都在围绕人来展开,各种战役的目的也是同样,都是希望有人能从这套体系里成长出来。公司土壤好了,自然能够良将如云,希望我们公司能尽快达到这种状态。

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