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本书所阐述的研究证明了后一种观点，即良好的管理正是导致上述以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。准确地说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此它们都丧失了其市场领先地位。
这也从更深层次表明，许多目前得到广泛认可的良好的管理原则实际上只适用于某些情况。有时，不采纳消费者的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正确之举。本书通过准确构思研究方法、认真分析硬盘驱动器行业和其他行业创新成功与失败的案例总结出一系列规律，管理人员可以利用这些规律来判断何时应采用得到广泛认可的良好管理原则，何时适于实施其他原则。 我把这些规律称之为”破坏性创新原则”，它们表明，领先企业之所以遭遇失败很可能是因为它们的管理者要么忽略了这些原则，要么选择抗拒这些原则。如果管理人员能够理解并利用这些破坏性创新原则，那么他们就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困难的创新。与生命中许多最富挑战性的行动一样，深刻理解”世界的运行方式”，并顺应这些力量来管理创新活动具有非常重大的意义。
为什么良好的管理可能会导致失败 失败框架是以此项研究的三个发现为基础建立起来的。第一个发现是，在我所说的”延续性技术”（Sustaining Technologies）和”破坏性技术”（Disruptive Technologies）之间存在重大战略性差异。这些概念与渐进性技术和突破性技术之间的差别（许多对这一问题的研究均以此为主要特点）还是存在很大的不同。第二个发现是，技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。这意味着，不同技术方法的相关性和竞争性会随着市场的不同和时间的推移而发生改变。第三个发现是，相比某些类型的新兴企业，成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。
延续性技术与破坏性技术
大多数新技术都会推动产品性能的改善，我将这些技术称为”延续性技术”。一些延续性技术可能不具有连续性，或者在本质上具有突破性，而其他一些则在本质上属于渐进性技术。所有的延续性技术所具有的共同点就是，它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。特定行业的大多数技术进步从本质上说都具有延续性。本书所揭示的一项重要发现就是，即使是最具突破性、最复杂的延续性技术也很少会导致领先企业的失败。
市场需求轨道与技术改善轨道
对失败框架的第二个元素（即技术进步的步伐要快于市场需求增长的速度）的观察表明，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常”过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。而且更重要的是，这意味着，尽管目前破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求，但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。
破坏性技术与合理的投资
失败框架的最后一个元素（即成熟企业得出的结论，积极投资破坏性技术对它们来说并不是一个合理的财务决策）有三个基础。首先，破坏性产品性能更简单、价格更便宜，这些产品的利润率通常较低，也不会带来更大的利润；其次，破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先投入商业化运行；再次，领先企业中能给企业带来最大利润的消费者一般并不需要，而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。一般来说，破坏性技术首先会得到市场上不能给企业带来利润的消费者的认可。因此，大多数已经确立了听取最优质顾客的意见、判断哪些新产品能带来更大利润率的传统的企业很少能够及时投资破坏性技术。
那就是是什么导致了这些情况的发生，有哪些力量会影响到他们的解决方案的可行性。
原则一：企业的资源分布取决于消费者和投资者
主流成熟企业基本只在一种情况（极少有例外情况发生）下能够在破坏性技术变革中及时、成功地确立市场地位，那就是企业管理者设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务。这种机构不受主流成熟企业消费者的力量的制约，能够自由地接触不同类型的消费者群体，即那些认可破坏性技术产品的顾客。
原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求
许多大企业都采取了一种等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入。但第六章提供的证据表明，这通常不是一个成功的战略。
原则三：无法对并不存在的市场进行分析
第七章探讨了一种制订战略和规划的不同方法。这种方法承认这样一项法则，即正确的市场和开发这一市场的正确战略是无法预知的。这项法则被称为”基于发现的规划”，它建议管理人员假定预测是错误的，而不是正确的，而且他们选择采取的战略也可能是错误的。基于这种假设来进行投资和管理将迫使管理人员制订计划，学习他们需要了解的内容，而这正是成功应对破坏性技术的一种更加有效的方式。
原则四：机构的能力决定了它的局限性
原则五：技术供应可能并不等同于市场需求
当两种或两种以上竞争性产品的性能改善幅度超出了市场需求时，消费者将不再能够根据哪种产品的性能来更好地作出购买选择。选择产品的基础通常是从功能性演变至可靠性，然后再发展到便捷性，最后发展到价格。
许多企业为了保持领先地位会努力开发具有更大竞争力的产品，但这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润率市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度已经超出了老顾客的实际需求。在此过程中，这些企业创造了一个低价产品的竞争真空，采用了破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而入。只有那些认真分析了主流消费者如何使用自己旗下产品及其发展趋势的企业才能认识到，它们所在市场的竞争基础即将发生改变。
第十章深入剖析了创新者的窘境，即”好”企业在大举投资能给企业带来最大利润的消费者所希望获得的产品和服务时，通常也同时埋下了导致日后失败的种子。目前，还没有哪家汽车企业受到来自电动汽车的威胁，也没有哪家企业考虑大举进军这一领域。汽车行业的发展是健康的。汽油引擎的可靠性和汽车的性价比已达到了前所未有的高度，消费者已经可以以极低的价格享受极高的性能和质量。的确，除政府指令外，我们没有理由认为成熟汽车生产商将会大力发展电动汽车。但电动汽车的确是一种破坏性技术，而且是未来一个潜在的威胁，创新者的使命是在不影响能够带来利润和增长的当前消费者的需求的情况下，确保这一创新（目前还不具实际意义的破坏性技术）在企业内部得到足够的重视。正如第十章所明确指出的那样，只有在认识到新市场的存在，并按照新的价值定义认真开发新市场时；只有将创建新业务的职责交给规模与利益恰好与目标市场消费者的独特需求基本一致的专门机构时，这一问题才能得到解决。
简单地说，这些顶级企业之所以能获得成功，是因为它们认真听取了消费者的建议，并积极投资于能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。但矛盾的是，这些顶级企业之所以在后来遭遇失败，也是因为同样的原因–它们认真听取了消费者的建议，并积极投资于能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。这也成为创新者面临的一大困境：盲目地遵循”好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能会是一个致命的错误。
事实上，这项研究表明，不管是技术变革的速度或者难度都不是导致领先企业失败的根本原因，”科技泥流假设”是错误的。
当企业确立了一种可量化的改善方法轨道时，判断一种新技术是否可能提高某种产品的性能（相对于之前的产品）便成为一个非常明确的问题。
但在其他情况下，技术变革的影响会出现非常大的差异。例如，笔记本电脑是否优于大型计算机？这是一个非常含糊的问题，因为笔记本电脑确立了一种全新的性能改善模式，而且笔记本电脑对性能的限定和评估方式与大型计算机存在很大的不同，因此，笔记本电脑一般用于完全不同的用途。
一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。这一趋势发生在多个行业。
领先企业被技术上更加简单的破坏性创新所颠覆的情况发生在多个行业，其影响范围之广远远大于本书的涵盖范围。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。
1981年，成熟企业推出的8英寸硬盘产品在性能上几乎与新兴企业同年推出的同型号产品一样。此外，成熟企业与新兴企业在关键性能的改进速度（1979~1983年的调查结果）上也具有惊人的相似性。
为什么领先的硬盘驱动器制造商不能及时推出8英寸硬盘呢？
这些领先的成熟14英寸硬盘制造商实际上受制于它们的客户–大型计算机制造商。当时大型计算机制造商并不需要8英寸硬盘，他们明确表示，他需要的是单位容量存储成本更低且容量更大的硬盘驱动器。14英寸硬盘制造商听取了这些大客户的意见，并对这些意见作出了回应。
创业家遇到的最大困难就是如何才能找到一个正确的”贝塔测试场所”，以便让消费者参与产品的开发和改进过程。
在解释成熟企业为什么会延迟推出新技术时，经常被提到的一个解释是：担心现有产品的销售受到影响。但如希捷-康诺公司的经验所表明的那样，如果新技术推动了新市场应用领域的出现，那么新技术的推出可能并不一定会侵蚀现有产品的销售。但是当成熟企业等到新技术在新的商业应用领域逐渐发展成熟之后，才为了抵御自己的主要市场所受到的冲击推出相关技术产品时，那它们对市场侵蚀的担心就将发展为一个自我应验的预言。
在硬盘驱动器行业的创新史中，曾经出现过多种创新模式。第一种模式是技术上较为简单直接的破坏性创新。这种模式一般会以一种独特的结构重新组合现有的技术，并使这些产品在磁性数据存储和检索领域方面的应用成为可能（在破坏性创新出现之前，这在技术和成本管理上都不具可行性）。 第二种创新模式是，硬盘产业开发先进技术的目的总是为了延续产品性能改善的固有轨道，以实现更好的性能和更高的利润率（位于轨线图右上方区域）。这其中，有许多都是具有突破性的复杂新技术，但并不具有破坏性。领先硬盘驱动器供应商的客户引领着它们实现上述目标。因此，延续性技术并不会导致失败。
第三种创新模式表明，尽管成熟企业在引领延续性创新（包括从最简单到最具突破性的延续性创新）方面拥有技术上的优势，但在开发和应用破坏性技术方面，引领行业潮流的却总是行业新兴企业。
攻击型企业在破坏性创新，而不是在延续性创新中具有优势。
换句话说，每台机器的容量并不是因为受技术能力的限制，而是代表了计算机用户根据当时市场上的主导成本所选择的硬盘容量。
企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由各个负责产品元件研究的小组组成的。只要产品的基本结构不需要作出改变，这种体系的运作就非常有效。但同时他们表示，在需要对结构性技术作出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。
由于可以通过建立组织结构和确立团队合作的方式来推动优势产品的设计，结果可能会最终发生逆转：而组织结构及其团队合作方式可能会影响到企业能否设计出新产品。
那些要求企业根据现有累积知识体系或通过扩展现有累积知识体系来进行的技术改善活动对行业成熟企业更加有利。相反，当技术变革要求企业具备一个完全不同的知识体系时，相比那些已经积累了不同等级的知识结构体系（很可能是关于另一行业的知识）的企业，成熟企业将处于劣势。
当技术变革破坏了企业以前培养的能力价值时，企业将会遭遇失败；而当新技术提升了企业一直在发展的能力价值时，它们则会取得成功。毫无疑问，这些学者所确定的因素将影响到面临新技术挑战的企业的命运。但硬盘驱动器行业表现出了一系列不能用其中任何一种理论来解释的异常现象。该行业的领先企业会率先引入每一种延续性技术，包括导致之前发展的能力失去效用，以及使之前对技能和资产的巨额投资废弃的结构和组件创新。尽管如此，这些企业在面对技术相对简单但具有市场破坏性的变革（例如8英寸硬盘）时仍纷纷遭遇失败。
涉及的技术的性质（即组件与结构，渐进与突破)、风险的大小和需要承担风险的时限与我们所观察到的领先和追随模式并不存在很密切的关联。相反，如果企业的客户需要某种创新，领先企业会利用各种资源和手段来开发和实施这一创新；相反，如果企业的客户不想要或不需要某种创新，这些企业会发现它们根本不可能将哪怕是在技术上很简单的创新转化为商业用途。
在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源分配向延续性创新而不是破坏性创新倾斜。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳这样一个问题。
存在一个有关生产商和市场的嵌套式网络。通过这一网络，每个层次的组件在生产出来后将被出售给系统中下一个更高层次的集成商。这种嵌套式商业体系就是一个价值网。每一个价值网都会按照重要性的高低对不同的产品性能属性进行排序。从某种程度上说，价值网的界定就是由这种独特的排序所决定的。
每一种价值网对重要产品属性的排序都存在很大的差异，甚至对同一产品的排序也是如此。在最高一级的价值网中，硬盘驱动器的性能是根据其容量、速度和可靠性来衡量的；而在便携式计算机价值网中，重要的性能属性则是耐用性、低能耗和较小的体积。因此，在同一个广义上的行业内可能存在多个平行的价值网，而构成这些平行价值网的核心就是对产品价值的不同定义。
一般来说，一组相互竞争的企业（各自拥有自己的价值链）与网络图中的每一个方框都有关联，而为每个网络提供产品和服务的企业通常也不尽相同。 随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化。不同的价值网在产量、实现批量生产的速率、产品开发周期的长短，以及对目标消费者和消费者需求的预测等方面可能存在很大的差异。
价值网的定义并不局限于物理产品的属性。例如，大型计算机价值网内的竞争就包含一个特定的成本结构。不同价值网评估属性价值的差异非常大。由于较低的产品销量和客户定制的产品配置，生产开支相对于直接成本显得非常高。直接向终端用户销售产品需要巨大的销售人力成本，而且为复杂机器提供支持的现场维修网也需要持续付出相当大的费用。
每个价值网成本结构的特点都会对企业认为有利可图的创新类型产生巨大的影响。从本质上说，在企业价值网内受到重视，或发生在基本毛利率较高的价值网内的创新将被视为是有利可图的创新。另一方面，那些因为属性方面的原因只有在毛利率更低的价值网内才能显示出其价值的技术则不会被认为是有利可图的创新，而且也不太可能获得各种资源或引起管理者的兴趣。
总而言之，技术机遇的吸引力和生产商在利用这一机遇时将会遇到的困难程度是由该企业在相关价值网中所处的位置，以及其他诸多因素决定的。正如我们即将看到的那样，成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现并不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网中。
破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网内沿着自己独特的既定轨道来进行。如果当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个价值网所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网，并淘汰掉这项成熟技术及使用这项技术的成熟企业。
企业所属的价值网内的竞争在很多情况下决定了企业的赢利方式。价值网决定了消费者面临的企业的产品和服务需要解决的问题，以及企业可用于解决这些问题的资金量。价值网内的竞争和消费者需求在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模，以及必须实现的基本增长率。因为，对价值网外的企业有重大意义的管理决策可能对价值网内的企业毫无意义，反之亦然。
优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定。
在接下来的几页中，我将简要介绍这种决策模式的主要特点。鉴于希捷公司（硬盘驱动器行业最具影响力的5.25英寸硬盘制造商之一） 成功地将具有市场破坏性的3.5英寸硬盘推向市场的过程极具代表性，我将详尽地介绍希捷公司的经验，并以此来说明这种决策模式的每一个步骤。
步骤1：破坏性技术首先在成熟企业研制成功。
步骤2：市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈。
企业创业家遇到的最大困难就是如何才能找到合适的”贝塔测试点”，以使产品的开发和改善能与消费者的需求有机结合起来。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐。
步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形。
步骤5：新兴企业向高端市场转移。
成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。成熟企业在审视新出现的、结构更简单的硬盘驱动器市场时，会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力；与之相反，新兴企业则认为，更加高端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力。成熟市场的消费者最终接受了他们曾经拒绝过的新产品，因为一旦对容量和速度的需求得到了满足，新型硬盘驱动器更小的体积和更简单的结构就会在售价、速度和可靠性等方面压倒上一代产品。
步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。
虽然一些成熟企业还能够亡羊补牢地通过立即推出新结构产品来维护它们的市场地位，但它们发现，新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势，因此这些成熟企业最终被淘汰出硬盘驱动器市场。
根据价值网框架理论，在希佩尔的研究中所提到的消费者引导供应商的情况指的应该是延续性创新。我们认为，引领破坏性创新的应该另有其他来源。
随着硬盘驱动器制造商发展到千兆字节阶段，它们的成本在低容量市场已不具有竞争力。因此，硬盘驱动器制造商将退出10~40MB的硬盘驱动器市场，从而为闪存进入这一市场创造了一个空间。
针对技术变革的性质和成熟企业所面临的问题，从价值网的角度总结出了5项建议。
1. 企业参与竞争的环境或价值网对它利用和集中必要的资源的能力、克服创新的技术和组织障碍的能力具有深远的影响。价值网的界限是由对产品性能的特殊定义所决定的–在广义上的行业范围内，不同的应用体系对各种性能属性的重要性的排序也各不相同。价值网还是由价值网内特定的成本结构决定的，而且这种成本结构具有满足价值网内的消费者需求的内在属性。
2. 决定创新能否取得商业化成功的一项关键决定性因素是，创新能在何种程度上满足价值网内已知参与者的已知需求。成熟企业可能会在那些只解决新兴价值网内的消费者需求的技术开发中（即使是对本质上较为简单的技术的开发）处于落后位置。
3. 倘若成熟企业决定忽略无法解决当前消费者需求的技术，当两条本来井水不犯河水的轨线最终交汇时，这个决定将给它们造成致命的打击。
4. 在那些颠覆或重新定义了已有技术轨线的发展水平、速度和方向的创新中–从本质上说通常是没有涉及太多新技术的新产品结构创新，新兴企业相对于成熟企业具有冲击者的优势，这是因为这些技术在成熟价值网内不会创造任何价值。成熟企业能够引领这些技术的商业化进程的唯一方式就是进入这些技术能够创造价值的价值网。
5. 在这些案例中，尽管”冲击者的优势”与破坏性技术变革有关，但冲击者的优势的本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地判断并灵活地制订战略计划来冲击成熟价值网，并发展新兴市场应用领域或价值网。因此，这一问题的核心可能还是，相对于新兴企业，成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面（而非技术）具备多大的灵活性。
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