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什么是客户成功？
我们说的〝客户成功”是什么意思？一方面，从公司角度讲，客户成功是指通过续约、扩展销售和新客户而获得更多的收入。
但从客户的角度来看，
CS=CO+CX
其中，CS代表客户成功( Customer Success )，CO代表客户结果 ( Customer Outcomes)，CX代表客户体验 ( Customer Experience )
结果是指客户从你的产品或服务中获得的价值。这是他们通过购买产品获得的投资回报。当客户向你购买产品时，他们希望能获得有意义的结果。他们可能会在特定指标上有所期待，例如，促使销售订单增长，削减成本，避免未来增加人员开支，或者提高他们的净推荐值。另外，他们可能想要达到某个阶段式目标：将公司根据优先级统一起来，外包一个部门，或者完成另一个计划。无论是哪种情况，客户都希望你为他们在使用你的产品或服务时获得的成果负责，而不仅仅是确保你的产品或服务 “可用”。没关系，如果他们未能得到期望的结果，那么部分原因是他们没有在和你一起工作的早期阶段参与各种会议，或他们在刚刚购买你的产品后就经历了重组，或他们的高层支持者离开了公司，或他们的团队成员不具有实施阶段所需要的技能。在任何情况下，客户都希望你作为供应商（专家、思想领袖、他们的合作伙伴） 来指导他们去做所有需要做的事情，以实现目标 – 即使他们没有遵循你制定的方向，你仍然要让目标达成。
客户体验是指客户在与你合作的旅程中经历的所有情感的总和，是他们与你的公司不同人群的所有接触体验的总和。体验包括客户与销售人员的互动、对产品的使用，与客户支持的电子邮件互动，与客户成功经理的通话，出席市场团队组织的客户顾问委员会会议，甚至是阅读和支付账单时的感受等。这些互动可能会让他们对你的公司产生各种各样的情绪—从愤怒、恐惧到快乐和平静。
你的客户希望你为他们交付结果，同时确保在实现这些结果的过程中拥有美妙的体验。两者都是必需的。如果你作为供应商没有满足两个期望中的任意一个，不好的事情就将发生。因此，我们可以创建一个2×2的网格，其中包括客户结果（正面或负面）和客户体验（ 正面或负面）（如图）
我们来看左上象限。客户有一次积极的体验（“我们爱你的员工。他们是如此友好！〝），但是他们没有获得结果（ “我们没有达到目标。。）。你的团队好不好并不重要。这个客户是不会续约的，特别是在你的主要拥护者在合同期内离职的情况下。我们中的许多人可能认为客户是我们的大粉丝，甚至充当我们的推荐人，但实际上他们并没有有效地使用我们的产品或服务。
相反，如果客户实现了业务结果（“我们达到了我们购买的目的，谢谢!〝），但没有获得良好的体验（“与你的团队合作真让人精疲力竭。时，他们能够向他们的财务总监和采购部门提供证明，但是当到了寻找供应商或是一个新的用例的时候，他们便会为你的竞争对手敞开大门。客户希望你处于右上象限，以积极的体验实现良好的结果。那时候他们才会真正忠诚于你。
你对结果和体验的关注可能会随着公司的变化而变化。早期，如果你带来的结果是独特和强大的，那么客户可能会忍受一点 “颠簸” 的体验。相反地，作为一个更大的公司，糟糕的体验会成为你增长的主要阻力。
客户希望你采取三个步聚来实现客户成功。
（1）设定愿景，共同为客户结果负责：
(2）通过一种方法论来实现这个结果；
（3）使用规定性的行为来帮助他们使用这一方法。
这三个步骤都需要对客户成功进行真正的投资。
客户成功的十大原则
法则一：客户成功是一个自上而下的、全公司范围的承诺
客户成功是一场真正的商业革命，并且会一直持续下去。如果做得好，那么它会为你的企业带来真正的价值。如果你还没有加入，你很快就会加入。当今客户的需求和经济的变化意味着如果没有对客户成功的坚定承诺，你的公司就无法长期生存。只要你记住客户成功是从高层开始的，起步就会相当容易。要让它发挥作用，那它就必须成为全公司的承诺。CEO口头上说服务好客户是他们的首要任务，却以完全相反的方式行事的日子已经结束了。
法则二：销售给正确的客户
作为一家成长中的公司，你的整个组织必须专注于向正确的客户销售产品，并且要时刻保持产品的市场契合度(Product Market Fit, PMF)。如果你把产品销售给了不正确的客户，那么可能给你的组织带来灾难性的影响。错误的客户可能会阻碍你的组织发展，并使你与成功、提升效率和扩大规模的努力方向背道而驰（另外，偶尔出现的一个错误的客户可以成为一个提供批判性构思的合作伙伴，帮助你扩展用例并提升PMF。当然，这只出现在你与他们进行诚实的对话并根据他们的反馈采取行动的情况下）。
法则三：客户流失是自然趋势
客户和供应商的关系开始时就像湖中并排停泊的两条船。如果两条船都空着，它们就会开始漂移。最终，这两条船可能会相距很远，甚至可能会撞到对面的湖岸。
如何改变这种自然的趋势呢？很简单：让人上船，给他们一副桨。最好的做法是，让每条船上都有划桨的人。变化是持续的。供应商和客户公司的人员都在发生变化；商业模式在发生变化；产品、领导和方向都在发生变化。随着这种变化的持续，只有其中一方或两方精心设计、积极主动的相互作用才能克服因不断变化造成的自然漂移。
当你的公司对客户成功做出有意义的承诺时，你要致力于抵消这种自然的漂移。
法则四：你的客户希望你能让他们大获成功
客户购买你的解决方案并不仅仅因为它的特性和功能。他们购买你的产品（以及建立与你的联系），是因为他们想要实现一个商业目标。他们认为，你会推动他们取得成功。而且，当销售环节结束时，他们会有很高的期望值。你无须浪费时间去抱怨客户这种态度的公平性，只需要承认它并为之努力。想获得巨大的成功，你需要问三个基本问题：
（1）你的客户如何衡量成功？
（2）客户是否实现了这一价值（或者他们是否至少在实现这一价值的可行的道路上）？
（3）客户在这一过程中的体验是怎样的？
法则五：坚持不懈地监控和管理客户健康度
客户健康度是客户成功的核心。它不仅体现你的行动，如果正确利用，还能推动你采取适当的行动。客户健康度对于客户成功就像销售漏斗对于销售副总裁的计划信息一样-关系到对末来客户行为的预测。因此，就像销售副总裁通过销售漏斗进行管理一样，客户成功团队也必须通过客户健康状况进行管理。监控和管理客户健康状况是客户成功团队的一项核心活动。这件事要做，而且必须做好，甚至要坚持不懈地做。
法则六：你不能再通过人际关系建立忠诚
现代技术的价值之一，是使我们的产品更容易被我们的客户所购买。这几乎总是带来大量“长尾〞的低价值客户，在大多数公司，这些客户往往最终被忽视。而最好的公司会想出办法以有效地管理这个庞大的客户群体。
Saas的供应商意识到他们需要系统地创建程序才能与自己的客户互动。大多数Saas公司需要解决的问题是，如何以一种技术上友好的方式为大部分客户提供服务，同时减少为了建立关系而对劳动密集型方式的需求。
你需要根据你的产品和服务来決定如何创造一种客户体验，以便客户与你的公司建立联系。一旦设计好了，你的客户成功团队就需要不断捕获、驱动并持续改进这种体验。请记住，创造客户体验必须是全公司的首要任务：它不能通过与客户的个人关系或一个部门来实现。
这听起来像常见的业务实践，但是大多数组织没有一个有凝聚力（完整而全面）的计划来交付最佳的客户体验。
法则七：产品必须是第一位的
客户留存、客户满意度以及规模化支持和服务组织的关键，是设计精良的产品与一流客户体验的结合。消费技术改变了我们的工作方式，也改变了我们客户约期望。确保你已经创建了一个产品，满足和符合客户的需求和期望，并创建了一个客户体验团队，专注于构建各种项目来促进客户参与体系建设，它可以推动客户社区的建立，鼓动不同层级和角色的客户群体积极参与，并提供明确的反馈循环来指导产品改进。关于产品使用和采用的数据应该对每个人都可用-从产品团队到市场营销团队再到客户成功团队。此外，越来越多的客户成功团队在产品中使用App消息和客户指南来规模化他们的客户成功工作。
同样重要的是，注意，在新客户经济中，我们需要以非常不同的方式思考如何构建产品。大型、单一应用程序的时代已经过去了。今天的世界需要构建模块来实现“落地-扩张”（Land-and-expand）模式。这是利用我们在客户成功上的主要投资的唯一方法。
法则八：不惜一切代价缩短实现价值的时间 ( Time to Value)
为什么消费者或企业会有购买行为？因为他们认为可以从购买中获得价值，如果你是一个消费者，那么这可能意味着你要在一家好餐馆花很多钱，因为你希望得到一顿美味的大餐。在这种情况下，你很快就会发现你花的钱是否值得根据食物是否美味判断。基于此，你可以决定是否再次光顾这家餐馆。
但在销售商业产品和服务时，你往往很难将价值与支出很快地挂钩。买家知道这一点，但他们仍希望在合理的时间范围内看到价值。对于SaaS供应商来说，这个时间段就是订阅的时间长度：如果客户在续约讨论开始之前还没有看到真正的价值，他们就不太可能续约。与供应商相对的是，让客户启动并开始运行解决方案所需要的时问。不惜一切代价地缩短实现价值的时间是应对这一挑战的方法。
而且价值实现时间在整个客户生命周期中都很重要，而不仅仅是在初始的客户引导阶段。例如，当一个新版本出现时，这一过程就会重新开始，以帮助客户尽可能快地人新功能中获得价值。对于成功的公司来说，执着于价值实现时间需要成为一种持续不变的模式。
法则九：深刻理解客户流失和客户留存的细节
成功的基于订阅模式的公司必须了解客户流失和客户留存的细节，以便维持和加快收入增长。没有什么比来自客户基数的收入蒸发更能减缓公司的增长速度了。随着客户基数收入的增长，即使1%的客户流失率的增长也会对公司的发展速度产生巨大的影响。
为了维持Saas公司的长期发展，你的公司必须从理解客户为什么以及多久会离开的角度来理解“流失”这一概念，从客户为什么以及会留下多久的角度来理解〝留存” 这一概念。客户生命周期中的流失和留存问题解決得越早，公司长期发展问题就越容易解决。
伟大的公司会真正理解客户流失的原因（ “这对我们不适用”或 “价格大贵了〝并不是真正的原因）。它们还将了解为什么会出现某个领域的客户流失，这种流失导致购买减少（现金流失）。
法则十：客户成功团队必须以指标为导向
与任何新的业务尝试一样，成熟度是确保企业长期生存所必需的。好了，客户成功的这一时刻已经到来了。作为大多数企业中的正式组织，客户成功仍然相对较新。可重复性、对过程的定义、度量和优化是成熟的标志。我们在更成熟的具有经常性收入的企业中看到了一些端倪，但对于大多数企业来说，还有很长的路要走。
最终，客户成功的目的，就像一个蓬勒发展的公司的任何其他部分一样，是实现真正的业务结果。定义成功对你和你的客户来说意味着什么，然后构建实现成功的明确的衡量指标，这是加速成熟化过程的必要部分。
记住：你不能改善你无法衡量的东西。因此，建立你的客户成功衡量指标，开始衡量并对它们做出响应，就能看到你的客户成功计划在持续向客户交付积极的结果。
如何对客户成功进行核算
CSM应计入已售商品成本 ( Cost of Goods Sold, COGS)还是销售与营销成本？“我们经常在客户成功社区 看到这个问题。回答这个问题的关键是深入研究上面的一个问题：你有哪些类型的CSM？“我们注意到CSM有三种不同的会计分类
1. 价值补充型CSM
因为处于早期阶段，你的产品不能提供足够的开箱即用的价值，所以CSM填补了这个空自。他们具有很强的技术实力，可以提出 （有时是巧妙的）方法来解决问题。从理论上讲，这种类型的CSM可以作为一种服务来收费，但是你的客户不愿意为此付费（因此你需要在这些工作上投入成本并免费提供），或者你还没有时间或足够的专业知识来开发一个服务项目。随着时间推移，你可能会想出如何将这一角色包装成为付费的经常性技术客户管理 (Technical Account Management, TAM)服务。你可以将CSM费用归类为COGS，因为CSM对于交付客户购买的产品至关重要。
2. 价值传递型CSM
你的产品己经进化了。价值差距不再很大，并且你已经知道如何通过销售服务来填补剩余的差距，以抵消团队做额外工作的成本（你让服务团队来专门承担这一工作）。你意识到交付价值不仅意味着产品功能的发挥，还通过软件规定的行为变化来管理客户团队。要实现这一点，CSM必须取得信任，在客户会议上协调不同的观点，进行有说服力的沟通，动员团队制订计划，并获得高管的尊重，高管通常是产品续约的决策者。你聘用CSM是因为他们的人际交往能力强。你让他们关注某个“生命周期”的活动：启动、里程碑会议、高管业务回顾和续约沟通。
你的客户留存率提高了，你的销售团队也很高兴，因为他们可以少花点时间处理升级的问题，多花点时问在寻找和增加客户上。CSM计入客户留存成本（销售和市场营销的一部分），因为他们有助于续约，即使他们并不直接对业绩负责。
3. 价值获取型CSM
你有一种有效的方法，可以通过产品（可能是非常简单直观的）和/或服务当产品很复杂时这是必要的）向客户传递价值。你的CSM专注于将交付的价值货币化（通过将客户升级到新的级别），通过推荐新的用例、寻找新的团队或销售新产品来拓展销售。CSM的技能在于利用机会：过剩、空白领域、组织动态或政治情况。你聘用那些喜欢建立长期关系和有能力获得订单的CSM。他承担业绩目标，并可能带有客户经理的头街。他们被计入扩展成本。
三种模型中，其中的任何一个都并不一定比其他的更好；你的择取决于你的情况。
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