贾定强博客

产业转移第一次是20世纪50年代，美国将钢材、纺织等传统行业生产基地转入日本、德国；第二次是20世纪六七十年代，日、德将部分轻工、纺织等行业向“亚洲四小龙”及周边地区转移；第三次就是20世纪90年代左右，以美、日、德为代表的发达国家将劳动密集型产业和低技术型产业向发展中国家转移。而这一次“迁离中国，进军越南”，则可以看作是第四次产业转移。 中国制造还面临着来自行业外部的持续高压。这就是土地交易、能源价格，以及人民币汇率的持续高涨。虽然这三者自身价值的不断攀升，是一件可喜可贺的事情，但却在无形之中压缩了中国制造的利润空间，使其举步维艰。 由于一流制造大国的推动，“世界工业4.0”蓄势待发，无论是英、德、美还是日、法、俄，都希望在新一轮的工业革命当中占得先机。但是就当前形势而言，任何 [View all]

害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。 人们总是问我：“当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。 挣扎之苦无法可解，但有些小建议，我们不妨借鉴一下，它们会让你受益匪浅： •不要扛下所有责任。人们很容易想当然地认为，令自己烦恼的事情一定会令自己手下的人更加烦恼。事实恰恰相反。除了负有最大责任的人以外，没有人会把损失当回事，没有人比责任人更感同身受。当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题，即使这些 [View all]

莫扎特、舒伯特和施特劳斯，这“三特”，是奥地利最引以为骄傲的三位音乐大师。 奥地利王宫——美泉宫。 施特劳斯的大名，与他的代表作《蓝色多瑙河》圆舞曲紧紧相连。在施特劳斯塑像不远处，便是蓝色的多瑙河。 我站在多瑙河畔，对岸竖立着雄伟的联合国分部大厦和“OPEC”石油大楼。 联合国的总部在美国纽约，而在风景秀丽的奥地利维也纳和瑞士日内瓦设立了分部。多瑙河畔的联合国大厦于1979年落成。 除了莫扎特、舒伯特、施特劳斯这三“特”作为奥地利籍的三颗音乐明星之外，还有一颗照耀欧洲音乐史的明星贝多芬，虽然出生在德国，但是他从22岁起就来到维也纳，他的代表作《英雄交响曲》等主要音乐作品都是在奥地利创作的。因此，贝多芬也应该算是奥地利的“音乐之神”。 除了音乐上的成功之外，奥地利 [View all]

从产业链上来说，i-mode要推广，最底层是i-mode的商品，然后是网络，再往上面一层是平台，再往上面一层是服务，再往上面是内容，再往上面是销售……在商品层面，NTT DOCOMO通过自己定制的手机来推动i-mode服务的发展；在网络层面，NTT DOCOMO牢牢掌控着自己的通信网络；在平台层面，NTT DOCOMO投资打造了统一的技术平台；在服务上，也是由NTT DOCOMO直接面对消费者；在内容上，大批内容开发商（CP）愿意在i-mode的体系下开发；在销售层面，NTT DOCOMO也牢牢控制着手机和服务产品的销售，通过给代理商丰厚的佣金，激发代理商销售i-mode相关产品的积极性。 可以看到，在日本国内，NTT DOCOMO对商品、网络、平台、服务、内容、销售都进行着非常好的 [View all]

近岸外包（next-shoring）强调的是靠近需求、靠近创新。新市场不断变化的需求尤其强调对产品进行调整以适应不同于本地市场的能力，而颠覆成本和再造流程的新兴技术令全新的供应生态系统成为差异化来源。在这样的商业世界中，靠近需求和靠近创新两者都至关重要。近岸外包战略所涵盖的元素，包括多元化且灵便的生产地组合、广泛的创新导向合作伙伴网络以及对技术技能的强烈关注。 在汽车、机械、食品饮料和金属制品等行业，本地市场需求大量涌现。在美国，大约85%的行业重振（相当于2010年以来50万个工作岗位）直接归功于汽车、机械、石油和天然气生产的增长，以及这些行业与面向本地的金属、橡胶和塑料制品供应商之间的联系[2]（见图 正如亨利·福特5美元一天的工资标准创造了一个崭新的消费阶层，中国更高的工资 [View all]

VIE模式的通常做法是（如图1-7所示）： 图1-7　VIE控制结构原理 一、企业的创始股东在境外设立一个离岸公司A，比如在维京群岛或是开曼群岛。 二、这个A公司与外资VC/PE及其他的股东，再共同成立一个开曼公司，作为上市的主体。 三、上市公司的主体再在维京群岛或者是香港全资设立离岸公司B。 四、离岸公司B再以外商投资的身份，在国内全资设立一个外商独资企业。 五、该外商独资企业与国内运营业务的实体签订一系列协议，以达到完全控制国内实体企业的目的。这一系列协议主要包括： 贷款协议：即外商独资企业贷款给内资经营实体的股东，股东将资金注入企业发展业务。 股权质押协议：内资企业的股东将其持有的实体企业的股权完全质押给外商独资企业。 独家顾问服务协议：通过该协议实现利润转移，协议规定由外商独资企业向 [View all]

“规模经济”：一旦你的规模远远超过竞争对手，就可以在研发、建厂、固定资产、市场推广和其他方面比竞争对手投入更多。由于规模很大，市场领导者的地位很难被震撼。这也是被沃伦·巴菲特称为“强者愈强”（survival of the fattest）的现象。如今中国制造业非同寻常的巨大规模实际上使得其竞争优势越来越强。 中国制造业巨无霸的几个事实如下： • 作为世界最大的制造国，中国制造业的附加值达到2.2万亿美元。过去30年，制造业规模增长了18倍。例如，全球80%的空调、90%的个人计算机、75%的太阳能电池板、70%的手机和63%的鞋子产自中国。 • 制造业在中国GDP的比重高达40%，并且直接为1.3亿人提供了工作岗位，这个数字在过去数十年一直保持相对平稳。在每一个制造领域，都有为 [View all]

《四书》，即《论语》、《孟子》、《大学》、《中庸》。《四书》是新儒家哲学最重要的课本。 对于超乎现世的追求，如果不是人类先天的欲望之一，为什么事实上大多数民族以宗教的观念和活动为生活中最重要、最迷人的部分？这种追求如果是人类基本欲望之一，为什么中国人竟是一个例外？ 对以上的问题，我要回答说，对超乎现世的追求是人类先天的欲望之一，中国人并不是这条规律的例外。他们不大关心宗教，是因为他们极其关心哲学。他们不是宗教的，因为他们都是哲学的。他们在哲学里满足了他们对超乎现世的追求。他们也在哲学里表达了、欣赏了超道德价值，而按照哲学去生活，也就体验了这些超道德价值。 《老子》说：“为学日益，为道日损。”（第四十八章）这种损益的不同暂且不论，《老子》这个说法我也不完全同意。现在引用它，只 [View all]

第一章 被迫成长 第二章 如何打败最强的竞争对手 第三章 客户希望购买什么样的产品 第四章 我们的产品最适合哪些客户 第五章 选择正确的业务范围 第六章 如何避免货品化 第七章 你的组织是否有能力实现破坏性成长 第八章 战略开发流程的管理 第九章 钱能载舟，亦能覆舟 第十章 高管在领导新成长业务时所扮演的角色 在核心业务成熟之后去尝试创造新的增长平台，类似的企业案例可谓不胜枚举。它们的经历反映出了同样的问题：当核心业务趋向成熟，投资者就开始产生新的增长诉求，企业高管们提出貌似合理的战略方案并付诸实施。尽管他们进行了大量的投入，却没能实现预期的增长率，于是失望的投资者纷纷抛售股票，高管被解雇，新的管理团队把一切恢复原样——延续 [View all]

本书所阐述的研究证明了后一种观点，即良好的管理正是导致上述以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。准确地说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此它们都丧失了其市场领先地位。 这也从更深层次表明，许多目前得到广泛认可的良好的管理原则实际上只适用于某些情况。有时，不采纳消费者的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正确之举。本书通过准确构思研究方法、认真分析硬盘驱动器行业和其他行业创新成功与失败的案例总结出一系列规律，管理人员可以利用这些规律来判断何时应采用得到广泛认可的良好管理原则，何时 [View all]